Geração Y

Aguardem, eles estão chegando, se infiltrando como vírus, tomando conta de tudo, e não são "caxias", estão para o trabalho dentro das perspectivas do mercado, e não nas ideologias da organização. Frutos de um rápido "boom de informação", mostrando que o hoje não se faz como antigamente.

NOSSAS EMPRESAS ESTÃO MUDANDO!!! bem vindos à GERAÇÃO Y.

No mundo corporativo, eles são representados por universitários ou por recém-formados. Mas como essa geração é vista por seus administradores? É aliada ou adversária? Como é possível lidar com esses jovens, dinâmicos, ambiciosos e sedentos de conhecimento no ambiente corporativo? Essas são apenas algumas das questões e revelações da pesquisa “Uma visão dos líderes sobre a Geração Y”, do Ateliê de Pesquisa Organizacional (www.ateliedepesquisa.com.br), realizada entre novembro de 2008 e julho de 2009, com mais de cem gestores de grandes companhias.

“O estudo mostra que as empresas têm um grande desafio pela frente na hora de alinhar o trabalho entre as gerações”, afirma Suzy Cortoni, coordenadora da pesquisa e sócia-diretora do Ateliê de Pesquisa Organizacional.

“Percebemos que o perfil das gerações (Y, X e Baby Boomers) apesar de opostos são complementares, pois ao juntarmos a maturidade e a experiência dos gestores com a agilidade e a determinação dos jovens temos equipes mais preparadas e engajadas dentro das organizações”, afirma. Um dos aspectos que mais chama a atenção no estudo são as características percebidas na Geração Y pelos gestores. Na avaliação, eles acham que os jovens são ágeis, têm senso de oportunidade, descontração, inteligência, sabem se defender, ou seja, são importantes para trazer vitalidade, ritmo e agilidade às empresas.

Por outro lado, são considerados impacientes, inseguros, com vínculos voláteis, exibicionistas e superficiais. “Se a companhia não oferece estímulos na velocidade que essa geração deseja, eles não pensam duas vezes para procurar outra vaga no mercado de trabalho, pois visam cada vez mais suas próprias realizações profissionais”, explica Luis Felipe Cortoni, consultor do Ateliê de Pesquisa Organizacional. “Para uma política bem-sucedida de retenção de talentos, uma das sugestões é fazer com que os jovens se envolvam nos processos de toda a corporação, caso contrário será difícil mantê-los no quadro”, explica. “Eles são profissionais do mercado e não da empresa”.

E as conclusões do estudo comprovam essa tese, pois 85% dos gestores afirmam que seus profissionais da Geração Y esperam crescer rapidamente na companhia, 66% querem obter satisfação profissional e 51% desejam enfrentar desafios. Outro dado que chama a atenção é que para 79% dos entrevistados esses jovens aspiram ganhar muito dinheiro e 64% acham essa geração menos preocupada e mais descompromissada.

“O grande diferencial é que as gerações anteriores (Baby Boomers e X) realizaram transformações políticas, sociais e culturais, enquanto a Y participa e faz a revolução tecnológica”, completa Luís Felipe Cortoni. E isso realmente não é problema para a Geração Y, que age como se o computador fosse uma extensão do seu cérebro. Para 89% dos gestores, os integrantes de suas equipes nessa faixa etária têm muita habilidade com novas tecnologias e 63% consideram os jovens bem-informados. Animais - Mas e se esses jovens fossem animais? Qual é a percepção dos líderes a respeito desses profissionais? O Ateliê de Pesquisa Organizacional mostrou aos entrevistados imagens de 25 animais diferentes para ilustrar as características mais marcantes. Os cinco animais destacados pelos entrevistados foram o cachorro (55%), leão (39%), gato (29%), macaco (25%) e coelho. Tais escolhas confirmam os perfis característicos da Geração Y: ágil, atenta, oportuna, alegre, inteligente, leve e com bom relacionamento com os companheiros.

fonte: http://www.administradores.com.br/

A Volta do Pampeador de Projetos

A questão é...

"Como gerenciar projetos sem pulso e sem comunicação?"

Roger estava desesperado, o projeto estava indo para o brejo e com isso a sua primeira oportunidade como gerente de projetos certamente seria a última. Poucas semanas antes da entrega final o produto ainda não estava integrado. O pessoal da engenharia reclamava do pessoal de software, que por sua vez reclamava do marketing, que reclamava de volta do pessoal de engenharia. Ninguém conseguia se entender.

Foi quando uma mensagem pipocou no Twitter de Roger: Preocupado com teu projeto Bagual? Conversa com Pampeador de Projetos, ele pode te ajudar. Depois alguns rt's e dm's conseguiu acertar uma visita para o mesmo dia.

Uma hora depois, em pleno meio do escritório surgia um gaúcho com a indumentaria completa, bota, bombacha, chapéu e lenço vermelho no pescoço. Destoava do conjunto um netbook último modelo debaixo do braço, ao que o gaúcho explicou sorrindo:

- Esse tem vireless e é tão pequenino que até cabe na guaica.
- Mas o que te aflige vivente?
- Pois é Pampeador, o problema é que as equipes envolvidas no meu projeto não conversam, ficam num jogo de empurra-empurra e não conseguimos fazer o produto funcionar. Estamos à duas semanas do lançamento e a coisa está cada vez mais complicada.
- Não te abate rapaz, afinal, como dizia o meu pai: Não tá morto quem peleia! Chama a bugrada aqui que a gente já resolve essa situação, senão, eu vou ter que dar de relho nesses guaipeca.

Quando o gerente de projetos apresentou o novo "consultor de gestão" o grupo ficou reticente. Coube ao líder da equipe de software a inoportuna pergunta:
- Mas quais são suas credenciais? Você entende alguma coisa de CMM, SCRUM, ITIL, ou algo que realmente nos ajude com esse projeto?

Estufando o peito o Pampeador se adiantou a responder:
- Ôoo fulano, tu deixa de me trovar e não me vem com essa sopa de letrinha que eu sei que tu é um baita balaqueiro. Fica sabendo que eu conheço o PEMBok de cabo à rabo e sô PMP desde antes de tu nascê.
Então ele bateu a palma da mão, que mais parecia uma raquete de tênis, na mesa e até a sala chegou a tremer.
- E olha que eu podia vir com machesa pra cima de ti, mas sou um homem de diálogo. Prefiro resolver as rusga com conversa de bolicho.
Com a sala toda em silêncio e os interlocutores de olhos arregalados e cabelo em pé o gaúcho continuou:
- O que falta nesse projeto é comunicação. Ninguém sabe o que o otro tá fazendo. A partir de agora, quero todo mundo aqui às sete da manhã pra uma roda de mate. Vamo botá a prosa em dia e planejar as tarefa da semana. E ai de quem faltar, eu vou buscar no inferno e trago pelo cangote.
O gerente de projeto anotava tudo, fazendo a ata da reunição, e o Pampeador seguiu a preleção:
- E vamo dá mais motivação pra essa tropa. Pode mandar dizer que se o projeto for entregue na data eu vou carnear um boi pra churrascada e não vai faltar cachaça pra essa turma.
A turma toda se animou com a proposta, mas o mesmo líder de software arriscou outra pergunta:
- E se a gente não conseguir entregar na data?
O Pampeador fechou a mesma mão em forma de cutelo e falou com ar sinistro:
- Aí tu vai te ver comigo...
[]s
Jack DelaVega

Fonte: http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=65252535&gid=1812399&articleURL=http%3A%2F%2Fwww.tribodomouse.com.br%2F2009%2F09%2Fvolta-do-pampeador-de-projetos.html&urlhash=S3M7&trk=news_discuss

Administração do Tempo: Como se tornar mais produtivo seu dia-a-dia

Ernesto Artur Berg é conferencista, escritor e consultor organizacional em gestão de empresas, recursos humanos, negociação e empreendedorismo.
berg@quebrandobarreiras.com.br
www.quebrandobarreiras.com.br


1. Estabeleça os objetivos com clareza.

Tenha estabelecido bem claro para você o que pretende atingir de mais importante em dois ou três meses ou nas próximas semanas. Anote essas metas com destaque numa folha de papel e deixe-as sempre bem à vista. Isso fará com que não esqueça de suas metas. Lembre-se: barco sem rumo não chega a porto algum.

2. Faça uma lista diária e priorize as atividades.

Isto é tão básico quanto o Manual de Primeiros Socorros. Relacione diariamente, numa folha de papel ou em sua agenda (pode ser notebook, também), todas as atividades a serem cumpridas nesse dia e estabeleça prioridades começando sempre pelas mais importantes. Assim poderá monitorar o andamento dos trabalhos, em vez de perder tempo com picuinhas que engolem o seu tempo, deixando-o dopado, mas sem nada renderem de efetivo.Uma folha de planejamento diário será de muita utilidade para sua definição de prioridades, tanto de atividades a serem executadas quanto de telefonemas a serem feitos.

3. Delegue.

Passe a bola aos seus subordinados, começando pelas rotinas e procedimentos operacionais.Depois, se puder, delegue também atividades e trabalhos de maior responsabilidade, desde que a pessoa esteja apta para assumir a tarefa. Caso contrário, treine-a. Delegando você estará livre para vôos mais altos e fazer coisas mais nobres. Esse assunto (delegação) será abordado numa newsletter futura

4. Saiba tomar decisões.

Não existe carteirinha de chefe que o salve de tomar, algumas vezes, decisões erradas. Uma decisão errada é, quase sempre, melhor do que não tomar nenhuma decisão. Mas abusar do erro é pior do que não tomar nenhuma decisão. Tente identificar as causas do problema mediante as clássicas perguntas:O Quê?, Quando?, Por Quê?, Onde?,Quem?, Quanto?. Isolado o problema e descobertas as causas, tome a decisão.

Se estiver em dúvida quanto à melhor decisão , pergunte às pessoas que já enfrentaram o problema como o resolveram. Pesquise também em livros, ou reúna seus subordinados e peça-lhes sugestões.Uma boa idéia é também procurar um especialista no assunto.

5. Saiba dizer NÃO.

Não recusar nenhum serviço, por menos volumoso que seja, quando você já está atolado de trabalho até a ponta do nariz, não lhe trará nenhum reconhecimento de outros. Acabará apenas ganhando a taça do "Engole Sapo". Trabalhar muito é uma coisa,mas ser soterrado pelo trabalho é outra bem diferente. Se alguém (como seu chefe, por exemplo) quiser lhe empurrar um serviço e você estiver atolado, diga claramente que não tem condições de assumir mais um trabalho,sob o risco de comprometer seriamente o prazo e a qualidade do que você já está fazendo. Sugira outra pessoa e,se mesmo assim seu chefe insistir, faça com que ele assuma a responsabilidade pelos atrasos que advierem nas atividades que você já estava desempenhando.

6. Seja breve ao telefone.

Ligações telefônicas constantes atrapalham e atrasam o trabalho. Depois das rápidas gentilezas iniciais vá direto ao assunto, seja breve e objetivo, sem entretanto perder a simpatia. Concluído o diálogo, agradeça e encerre o contato. A menos que você seja relações públicas, vendedor ou algo semelhante, não há motivo para esticar um telefonema. Imunize-se também contra interrupções telefônicas quando estiver concentrado num trabalho importante ou em reunião. Peça à secretária – ou a alguém – para anotar o número e ligue mais tarde.

7. Faça reuniões produtivas.

Nada mais fácil do que dinamitar uma reunião. É só introduzir assuntos não agendados, discutir o sexo dos anjos, abordar assuntos irrelevantes e deixar que dois ou três galos de briga monopolizem a reunião e fiquem discutindo entre si. Reuniões eficazes exigem um coordenador (para disciplinar a discussão e também marcar o tempo), assuntos previamente agendados do conhecimento de todos, participação e envolvimento dos participantes e, ao final,cópia para todos das decisões tomadas na reunião, com os compromissos assumidos por cada um (quem são os responsáveis pelas tarefas ou projetos) e as datas de realização.
Entre no site www.quebrandobarreiras.com.br e faça o download gratuito do livro "Como Se Tornar Um Líder", de Cristian H. Godfroy. Você encontrará ali um teste de liderança e muitas "dicas" sobre o assunto.

8. Evite o perfeccionismo.

"O perfeito é inimigo do ótimo", diz o ditado. A perfeição é desejável, mas raramente necessaria. Isso parece estar acima do nível de compreensão do perfeccionista, o qual acha que tudo – de um simples bocejo à mais avançada astronave – deve ser impecável. Nada pode ter andamento sem antes passar pelo seu neurótico controle de qualidade – relatórios, projetos, digitação, cartão-ponto, limpeza, etc -, e assim decisões importantes e essenciais deixam de ser tomadas, porque o "deus-da-perfeição",excessivamente comprometido com a importância das picuinhas desnecessárias, não consegue ver as oportunidades passando ao lado. Se o ótimo já está ótimo, deixe o rio continuar fluindo, e não o impeça. Quase sempre o perfeito custa tempo, dinheiro e esforço que não compensam o trabalho. O perfeito só deve ser buscado quando for realmente imprescindível.

9. Saiba como usar sua energia trabalhando a seu favor.

Todos temos um "relógio biológico" que regula nosso fluxo de energia no decorrer das 24 horas do dia. Pesquisas científicas comprovaram que nossa capacidade de raciocínio, criati-vidade e tônus muscular atingem seu auge entre oito e onze horas da manhã. Esse ritmo diminui quase pela metade no período da tarde e à noite não chega a 20%. Nada melhor então do que remar a favor da maré. Pela manhã, sempre que possível, execute atividades nobres, que exijam clareza de raciocínio, dedique-se a um projeto importante, faça reuniões produtivas (e rápidas), estabeleça contatos essenciais etc.À tarde, de preferência, dedique-se mais a rotinas e trabalhos corriqueiros. Agora, se você gosta de testar seus limites de atleta olímpico, então na hora do almoço faça sempre refeições substanciais, com muita comida gordurosa e regada a muito vinho ou cerveja e, em seguida, vá a uma reunião importante ou desenvolva um trabalho que exija concentração e veja os resultados. Entretanto, se você não for "aquele" atleta, nem quiser testar seus limites, então almoce com frugalidade e evite bebidas alcoólicas.Você continuará produtivo no período da tarde e com disposição até para algum trabalho à noite, se precisar. Reserve, de preferência, o fim de semana para colocar em dia suas necessidades gastronômicas e etílicas, se sentir essa necessidade.

10. Organize-se.

Os sintomas da desorganização são: deixar tarefas inacabadas, fazer várias coisas ao mesmo tempo, incapacidade de concentração, adiamentos constantes, não programar suas ativida-des. Existem tarefas que exigem dias, semanas ou meses de trabalho, e muitas vezes não temos condições de alocar períodos de tempo sem que haja várias interrupções. Use então a "técnica da mortadela". Quem se propuser a comer uma mortadela de dois quilos de uma só vez é sério candidato a uma inesquecível indigestão. Mas, se ela for fatiada e consumida aos poucos, depois de alguns dias, não existirá mais nenhum pedaço dela.
O mesmo se dá com tarefas trabalhosas e difíceis. Divida-as em porções menores e depois complete-as passo a passo. Neste caso é essencial estabelecer prazos e dividir o trabalho em etapas, completando um segmento de cada vez. Assim, você se sentirá gratificado ao perce-ber que já completou uma parte do projeto e estará motivado para iniciar a próxima etapa.

11.Saiba o que fazer com os papéis (vale também para e-mails).

Se você coleciona papéis em cima da mesa ou entope as gavetas com eles e sente-se incomodado com isso, então utilize estas alternativas:

a. Jogar Fora. Pergunte-se:"Qual a pior coisa que poderia acontecer se eu jogasse esse papel no lixo (ou deletasse)?" Se a resposta for "nada", então jogue no lixo (ou delete) sem o menor constrangimento.Exemplos de papéis descartáveis: intermináveis folhetos de propaganda, folders de seminários e conferências a que não irá assistir, notícias obsoletas, informações que não são de seu interesse.

b. Transferir. Transfira os papéis (ou e-mails) que não são de sua alçada ou do seu interesse ao chefe, colega ou subordinado etc. e que poderão ser de utilidade a eles.

c. Agir. Se tiver que tomar alguma atitude em relação a algum papel (ou e-mail),tome logo,contanto que não interfira nas suas prioridades, a menos que seja algo mais importante do que essas prioridades. Se você mesmo não puder executar as tarefas, então delegue-as a alguém.

d. Arquivar. Se o papel (ou e-mail) tiver alguma utilidade futura, arquive-o. Assim poderá recuperar o documento futuramente quando necessitar dele. Não esqueça de entrar no site www.quebrandobarreiras.com.br e de fazer o download gratuito do livro "Como Se Tornar Um Líder".

12. Pratique a relação 80/20.

Já no final do século XIX, o economista italiano Vilfredo Pareto afirmava: 80% das riquezas do mundo são produzidas por 20% das nações; 20% das riquezas restantes são produzidas por 80% das nações. Essa relação vale também para a administração: 80% que de importante você produz num dia vem de 20% de suas atividades; enquanto que 20% da produção de um dia vem de 80% de outros trabalhos.

Descubra quais os 20% do seu trabalho diário (isto é, o que é realmente essencial em seu trabalho) que lhe dão 80% de produtividade. Descubra também quais as picuinhas, rotinas e atividades que tomam 80% do seu tempo e que lhe trazem apenas 20% de produtividade. Descarte-as quanto antes, pois elas o estão fazendo cair na armadilha da improdutividade, camuflada sob a forma de muito trabalho. É bom lembrar que os "super" bem-sucedidos raramente trabalham tanto quanto os meramente bem-sucedidos: é que eles trabalham de um jeito mais inteligente.

Falta de tempo é o eterno álibi dos incompetentes. A alta produtividade é o resultado dos que aprenderam a esgrimir com o fantasma do tempo.

fonte:http://www.ogerente.com.br/produtividade/admtempo/produt-admtempo-eb1.htm

Nimbo

Quem mexeu no meu queijo?

A parábola

Na parábola proposta pela obra, os quatro personagens estão em busca de um mesmo objetivo: um posto repleto de queijo. Ao encontrá-lo, todos ficam felizes e imaginam o que farão com tanto queijo.

No entanto, os personagens esquecem de que, à medida em que fazem uso do queijo, este vai acabando. Ao perceberem que o queijo terminou, cada um toma uma atitude diferente - da mesma maneira que cada um de nós, que também assumimos posturas diferentes diante de uma dificuldade.

O livro passa, então,a mostrar o que cada personagem está disposto a fazer (ou a não fazer!) para obter mais queijo.

O significado do livro

O queijo simboliza, na verdade, aquilo que cada um de nós almeja possuir, seja na vida pessoal ou no trabalho: saúde, prosperidade, conforto, etc. No entanto, a busca pelo que se quer nem sempre é fácil. Às vezes, nos deparamos com situações ótimas, que nos proporcionam alegria e satisfação pessoal; em outras, nos vemos em "becos sem saída".

A parábola mostra, então, que a vida não é necessariamente um caminho livre de empecilhos mas, sim, uma caminho repleto de sobressaltos e adversidades. A diferença é a maneira com que cada ser humano lida com tais adversidades.

Quem Mexeu no Meu Queijo para Crianças

O Dr. Spencer Johnson, juntamente com seu filho, Christian Johnson, também escreveu uma versão especial de seu célebre livro destinado ao público infantil. Enquanto a edição pioneira conta com 96 páginas, a edição para crianças traz aproximadamente 60 páginas, tratando o mesmo tema de uma maneira resumida e usando uma linguagem mais apropriada ao novo público alvo. Além disso, o livro é repleto de figuras dos personagens.

RESUMO

Todos os dias, ratos e duendes saiam pelo labirinto em busca de queijo. Os ratos, Sniff e Scurry, saiam procurando de um corredor para outro. Se não encontravam num, logo iam para outro. Lembravam dos locais que já haviam passado e que não tinham conseguido nenhum queijo e logo iam para outro lugar. Sniff, usando seu faro aguçado, farejava a direção, Scurry por sua vez, saía na frente. Apesar de se perderem e até acabarem batendo nas paredes, logo achavam o caminho.

Após algumas buscas, finalmente todos eles encontram, em um local dos corredores do labirinto, denominado de “Posto C”, o queijo que cada um procurava. Ambos já não se preocupavam mais, já tinham o que buscavam. Todos os dias eles acordavam e se dirigiam para o Posto C para se alimentarem.

Sniff e Scurry mantinham a mesma rotina, acordavam cedo todos os dias e seguiam o mesmo caminho do labirinto. Porém Hem e Haw passaram a estabelecer outra rotina. Como já sabiam onde estava o queijo e qual seria o caminho que deveriam seguir, passaram há acordar um pouco mais tarde. Arrumavam-se sem muita pressa e seguiam para o Posto C.

Hem e Haw sentiam-se felizes com a nova situação. Achavam-se os donos do queijo, embora nem soubessem quem o havia colocado ali. Como havia muito queijo, chegaram inclusive a mudar-se para próximo do Posto C.

Sniff e Scurry seguiam em suas rotinas normalmente, acordando cedo todos os dias. Chegavam ao Posto C, e antes de se alimentarem, cheiravam o queijo e faziam uma vistoria no posto para ver se havia ocorrido alguma mudança em relação ao dia anterior.

Um belo dia, ao chegarem no Posto C, Sniff e Scurry descobrem que o queijo havia sumido. Eles não se surpreendem, pois já algum tempo percebiam que o estoque de queijo estava acabando e já estavam preparados para o que pudesse vir a acontecer. Por instinto e sem complicar muito, eles percebem que a situação no Posto C havia mudado, logo eles também teriam que mudar. Sniff fareja para outras direções do labirinto e sinaliza para Scurry que logo em seguida sai correndo pelo labirinto. Sniff o segue e ambos partem em busca de um novo queijo.

Hem e Haw, que geralmente chegavam mais tarde no Posto, levam um susto ao perceberem que o queijo que os alimentava todos os dias não estava mais no lugar onde durante um bom tempo tinha estado. Ao contrário de Sniff e Scurry, Hem e Haw não tinham percebido as pequenas mudanças que estavam ocorrendo no dia-a-dia. Eles acreditavam que ao chegarem no Posto C o queijo estaria esperando por eles. Inconformado, Hem passa a gritar: Não há queijo? QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO?

Haw também não estava preparado para o que estava acontecendo. Ele também achava que o queijo estaria no Posto C. Para ambos, o queijo era muito importante. Eles ficaram durante um bom tempo, pensando no queijo que havia sumido, esperando que alguém o colocasse de volta no mesmo lugar. Enquanto Hem e Haw ficavam indecisos, esperando para decidir o que fazer, já que suas realidades tinham mudado, Sniff e Scurry seguiam rapidamente adiante em busca de um novo queijo.

E lá ficaram os duendes, pensativos e sofrendo com a perda do queijo. Haw, inclusive havia feito planos para o futuro, confiando no queijo do Posto C. Cansados e com fome, voltam para casa.

No dia seguinte voltam ao Posto com esperança de encontrarem o queijo, como que de repente alguém o tivesse colocado de volta. Mas nada havia mudado, o queijo realmente havia desaparecido. Haw cai em si e questiona a falta de Sniff e Scurry: Onde eles poderiam estar? O que poderiam eles, dois ratos, saberem o que dois duendes não o poderiam? E ficaram, discutindo e comparando suas capacidades em relação às capacidades de Sniff e Scurry. Estes, que já estavam longe a procura de outro queijo.

Durante algum tempo Sniff e Scurry procuraram em vários corredores, inclusive em lugares onde nunca haviam entrado antes. De repente, chegam ao Posto N de Queijo e se deparam com o maior estoque de queijo que já haviam encontrado.

Enquanto isso, no Posto C, Hem e Haw ainda não haviam se decidido. Haw ficava imaginando seus amigos Sniff e Scurry saboreando um novo queijo que haviam encontrado. E ele também se imaginando, saindo pelo labirinto em busca de um novo queijo.

Este sentimento desperta em Haw uma vontade de sair pelo labirinto, porém Hem, demonstra-se desanimado, acomodado e com medo do que poderia encontrar lá fora. Então Haw, pensando que, se seus amigos ratos podem, ele também pode. Em seguida ele parte sozinho pelo labirinto em busca de um novo queijo. Ele começou a se desprender de seus medos e a acreditar mais.

Finalmente Haw encontra o que tanto procurava, porém se surpreende ao encontrar seus amigos ratos que lá também estavam. Já haviam encontrado o queijo algum tempo. E Haw fica a pensar em seu amigo Hem: Será que ele havia mudado de idéia e entrado no labirinto?

FONTE:

Quem Mexeu no Meu Queijo? (Who Moved My Cheese?, no original em inglês) é um livro motivacional escrito pelo Dr. Spencer Johnson.

Obtido em "http://pt.wikipedia.org/wiki/Quem_Mexeu_no_Meu_Queijo%3F"

INTELIGENCIA DE DESENHOS DE NEGOCIOS

A administração eficaz se faz com inteligência voltada para resolução dos principais pontos da organização. Atualmente o conhecimento é a base para organizações eficazes, estamos neste momento ultrapassando uma fina barreira entre o era do conhecimento e a era do design.

Não basta para as organizações apenas ter o conhecimento de seus processos, mas também, saber usá-lo em prol dos objetivos desta.

A era do design organizacional vem propor o desenho do negocio, fundamentamentado nos alicerces de seu conhecimento, quer seja em processo produtivo, bem como como em relacionamentos inter e extra empresariais.

Deixo um artigo, que busca orientar as diretrizes deste novo conceito organizacional.

Business Design Intelligence (Inteligência de Desenho de Negócios)

No mundo dos profissionais das Tecnologias de Informação a mera menção do termo BI (Business Intelligence em inglês, ou Inteligência de Negócios em português), remete-nos a um universo amplo e sofisticado de processos de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios.

Segundo o Wikipedia, a Inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo da multinacional Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e explorar as informações (normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada de decisão.

Este universo de BI é intensamente povoado por várias corporações de TI multinacionais (como Microsoft, IBM, Oracle, SAP, dentre tantas) que vivem desenvolvendo e vendendo ferramentas e soluções de TI para as empresas das mais variadas finalidades.

Mas o que queremos discutir neste espaço, não é o ambiente de BI, mas sim um outro conceito, que é o de Business Design Intelligence-BDI, ou Inteligência de Desenho (ou Projeto) de Negócios. Eu já estava trabalhando este conceito (que trata, grosso modo, da formatação de negócios e suas inter-relações), quando recebi uma indicação de um amigo sobre um artigo exatamente sobre este assunto.

O artigo indicado se intitula “The Design of Business” (O Desenho de Negócios), e foi escrito em 2004 pelo Prof. Roger Martin, Reitor da Rotman School of Management, da Universidade de Toronto, Canadá. O Prof. Martin observa que nós estamos vivendo em tempos turbulentos para os negócios, à medida que as empresas lutam para se ajustar à globalização dos mercados e à competição, à expansão da economia baseada em serviços, ao impacto da desregulamentação e privatização, e à explosão da revolução do conhecimento. Todas estas forças estão impulsionando as empresas a repensarem seus modelos de negócios e a transformarem radicalmente suas capacidades. Mas uma igualmente importante (apesar de menos óbvia) transformação de negócios está tomando lugar, e diz respeito ao design (projeto).

Segundo o Prof. Martin, à medida que nós deixamos para trás uma economia e entramos em outra, muitas de nossas hipóteses filosóficas sobre o que constitui o sucesso competitivo, cresceram num mundo diferente. A criação de valor no século XX foi largamente definida pela conversão de heurística em algoritimo. Nós buscávamos um entendimento fundamental de um mistério – uma heurística – e reduzia-o a uma fórmula, um algorítimo – de modo que ele pudesse ser levado a uma larga escala e escopo.

Como resultado, muitas organizações do século XX tiveram sucesso ao institucionalizar melhorias lineares, tais como re-engenharia, gerência da cadeia de suprimentos, melhorias no relacionamento com consumidores, e controle de custos. Essas idéias eram consistentes com a visão Taylorista tradicional da empresa como uma entidade centralmente dirigida que cria riqueza e fica melhor, e melhor, fazendo o mesmo.

A competição, porém, não é mais em indústrias intensivas em escala global; mais que isso, ela se dá em indústrias não-tradicionais e intensivas em imaginação. Os negócios hoje estão percebendo uma crescente demanda por velocidade no desenvolvimento de produtos, ciclos de design (projeto), ciclos de estoques, e resposta competitiva, e há grandes implicações disto para os indivíduos no seio destas organizações. O Prof. Martin argumenta que no século XXI a criação de valor será definida mais pela conversão de mistérios em heurísticas – e que, como resultado nós estamos no amanhecer de uma revolução em design (projeto).

Para o Prof. Martin há três implicações destas mudanças para as pessoas de negócios nos dias atuais. A primeira é que habilidades de design e habilidades de negócios estão convergindo. A segunda implicação é que nós precisamos de uma nova categoria de empresa de negócios. E a terceira implicação é que nós precisamos mudar o foco de nosso pensamento sobre design e negócios. Precisamos fugir do foco do “negócio de design”, ou seja, de como os designers trabalham. Ao contrário, o foco deve ser colocado no desenho de negócios. Nós precisamos pensar muito mais sobre como desenhar (projetar) nossos negócios para oferecermos produtos e serviços mais elegantes, de maneira gratificante possível.

Eis o novo desafio que a Business Design Intelligence-BDI, que mencionei no início do texto, deve atacar!

FONTE: José Carlos Cavalcanti é Professor de Economia da UFPE, ex-secretário executivo de Tecnologia, Inovação e Ensino Superior de Pernambuco (http://jccavalcanti.wordpress.com)

Gestão Estratégica

Gestão Estratégica

Objetivo
A gerência estratégica é um processo global que visa a eficácia, integrando o planejamento estratégico (mais preocupado com a eficiência) e outros sistemas de gestão, responsabilizando ao mesmo tempo todos os gestores de linha pelo desenvolvimento e implementação estratégica; ela é um processo contínuo de decisão que determina a performance da organização, tendo em conta as oportunidades e ameaças com que esta se confronta no seu próprio ambiente, mas também as forças e fraquezas da própria organização.

“A qualidade da equipe de gerência e a adoção de uma abordagem de negócio para administrar as incubadoras e monitorar os clientes, são essenciais para o desempenho, e as melhores práticas nesta área estão sendo padronizadas.” Segundo a Comissão Européia em seu Relatório Final: Benchmarking of Business Incubators (2002)

O Instituto de Treinamento da Associação Norte Americana de Incubadoras - NBIA lista 10 princípios que as incubadoras devem ter em termos de gestão de qualidade:

concentrar-se no desenvolvimento ou no agrupamento de serviços de apoio;
valorizar o crescimento e o desenvolvimento de empresas individuais, além da sua capacidade de pagar o aluguel;
ser julgada por sua capacidade de criar novos negócios ou ajudar a promover as empresas emergentes, ao invés de pelo número de empregos criados diretamente.
ser estruturada de modo que o elemento propriedade fique em segundo lugar em relação aos programas, uma vez que servir aos negócios é o centro da qualidade nos programas de incubação.
ser vista como um possível componente de um plano integrado de desenvolvimento econômico e ser criada para refletir os pontos fortes e fracos da região;
ser estruturada de forma que os resultados dos programas combinem os benefícios a curto e longo prazo demandados pelos patrocinadores;
trabalhar a partir de uma declaração transparente da missão, com metas quantificáveis e objetivos ligados a um processo de avaliação que recompense o desempenho de qualidade;
ser administrada por gerentes altamente qualificados, com jogo de cintura, capazes de exercer várias funções;
reconhecer a tensão inevitável que enfrenta o gerente que atua tanto como advogado para as empresas quanto como um proprietário de um estabelecimento; e
estabelecer e administrar políticas e sistemas operacionais de uma forma de negócios.

Fonte: Forging the incubator – How to Design and Implement a Feasibility Study for Business Incubation Program, 1993.

Fatores Críticos
A ferramenta principal do gerenciamento estratégico é o planejamento da incubadora, que inclui o plano de negócios. A incubadora deve ser gerenciada como um negócio, tal qual as empresas que ela apóia. Assim, como todo negócio bem-sucedido, a incubadora deve ter seu planejamento. O gerenciamento estratégico significa o conhecimento do negócio em sua totalidade. No caso das incubadoras, podemos dividir o processo de gestão estratégica nos seguintes tópicos principais:
1. Planejamento, Acompanhamento e Avaliação
2. Gestão de Marketing e Relações Públicas
3. Gestão Financeira
4. Captação de Recursos
5. Gestão Operacional/Administrativa
I Contratação de Serviços de Terceiros
II Compras de Suprimento
III Apoio Oferecido às Empresas Incubadas
6. Gestão de Recursos Humanos
I Processo de Contratação de Funcionários
II Crescimento Profissional
III Instrumentos Motivacionais
7. Gestão da Qualidade
8. Participação do Conselho na Gestão da Incubadora

Responsáveis
Gestores da incubadora.

Indicadores e Metas
Definição do Sistema de Gestão da incubadora.
Definição do modelo de avaliação dos resultados/performance.

Resultados
Visão estratégica da incubadora e orientada para resultados, performance e eficácia.

Aprender a empreender é uma arte, que como todas, possui o seu estado.

Diagnóstico Organizacional

Diagnóstico Organizacional

De acordo com TAVARES (2000, p.267), no ambiente externo a empresa analisa as oportunidades e ameaças delimitadas pelo seu negócio, visando à definição do modelo organizacional a ser adotado. No ambiente interno a análise é realizada com base nas “atividades que se espera que a organização desenvolva”. Para o autor, o diagnóstico interno da organização poderá contemplar toda a organização ou apenas áreas, funções ou processos, comportando três níveis de abordagens, com análise dos subsistemas.

O primeiro nível privilegia o subsistema diretivo, o chamado diagnóstico estratégico. O subsistema técnico corresponde ao segundo nível, assume diversos nomes segundo a dimensão, podendo ser diagnóstico organizacional, financeiro, de marketing, de produção ou de recursos humanos e finalmente o subsistema social, chamado diagnóstico comportamental.

Para TAVARES (2000, p.269), o diagnóstico interno pode ser de conteúdo ou de processo. Será de conteúdo quando analisado pelos envolvidos àquela realidade avaliada. Já os auto diagnósticos verificam as disfunções da empresa no que se refere a problemas nos processos, ou seja, problemas no sistema que interferem na disseminação do fluxo de recursos e informações necessárias à tomada de decisão. TAVARES (2000), em seu modelo de diagnóstico organizacional estabelece etapas para análise do ambiente interno que são organizadas em três momentos:

Identificação dos problemas;
Sua priorização
Identificação das causas e efeitos.

a) Identificação dos problemas: o processo de análise interna, segundo o autor deve abranger o diagnóstico de liderança, os recursos humanos, materiais e financeiros, localização e outros aspectos importantes que possam influenciar no desempenho da empresa.

b) Priorização dos problemas: após a identificação dos problemas, a próxima etapa é a priorização. Segundo o autor, é com um autodiagnóstico que se faz o levantamento de um grande número de problemas, daí a necessidade de priorização, sendo sugerida a análise de Pareto para estabelecer a priorização de problemas que a solução de 20% dos problemas organizacionais pode melhorar em 80% o desempenho da empresa.

c) Identificação das causas e efeitos: após a identificação dos problemas e sua priorização passa-se a identificação das causas e efeitos. Segundo o autor, obtém se o diagnóstico das principais causas e efeitos dos problemas a partir de dois questionamentos: quais são as causas dos problemas e quais as conseqüências? Com essas duas questões respondidas é possível uma listagem de causas e de conseqüências.

O Diagnostico Organizacional é a avaliação do comportamento de uma organização para descobrir fontes de problemas e áreas de melhoramento. O objetivo é possibilitar o entendimento sistemático da organização, para que tenha uma base para o desenvolvimento de intervenção consistente, é orientar o rumo das ações, apontar as soluções para os problemas e assim encontrar e indicar as melhores formas e procedimentos para remediá-las.

Para Costa, 2004, pag 51. O Diagnóstico organizacional “procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em relação ao andamento de transformações para a construção do seu futuro”.
As organizações são divididas em vários níveis, logo, para se obter um diagnóstico efetivo, a chave é saber o que examinar em cada nível e assim saber como um nível afeta outro.

Finalidade do Diagnóstico Organizacional

O diagnóstico organizacional tem a finalidade de possibilitar o desenvolvimento de intervenções consistentes e assim coordenar o rumo das ações, direcionarem soluções para os problemas encontrados e indicar as melhores formas e procedimentos para remedia-las. A questão de base é a sobrevivência organizacional em longo prazo. A sobrevivência está relacionada com a situação de ajuste da Organização com seu ambiente.

De acordo com o comentário de KEPNER& TREGOE (1980).

"De que modo os administradores resolvem problemas? Se tal pergunta for dirigida aos administradores, eles podem responder por meio de alguma fórmula com a qual já estamos familiarizados, tais como primeiramente, definir o problema ou colher todos os fatos da situação, sopesá-los, e depois decidir. Porém com freqüência seus métodos reais são bem diferentes. O raciocínio silencioso de um administrador, quando este trabalha sozinho em um problema, é invisível e, portanto, ilegível, mas em uma reunião para a solução de problema, as deliberações conjuntas dos administradores podem facilmente ser observadas e registradas".

Elementos que Compõem o Diagnóstico

Para Costa, 2004, um bom diagnóstico deve verificar os seguintes elementos: a Competitividade da organização, como está o portifólio de serviços ou produtos, flexibilidade em relação às mudanças, capacitação para construir as transformações necessárias, recursos estratégicos, processo de projetar e construir o futuro da organização, estrutura de poder e de liderança.

A resposta positiva a esses itens indica que a empresa tem um direcionamento estratégico sadio. A falta de respostas precisas ou a presença de itens duvidosos denota indícios da existência de problemas que devem ser investigados, encaminhados e tratados convenientemente.

Um dos pontos relevantes para a eficácia do diagnóstico é a análise da Visão e Missão adotadas pela empresa.

É imprescindível um instrumento de apreensão sistematizada da realidade. Quem administra vê-se, inevitavelmente, diante de um quadro ambiental de múltiplas variáveis e decide a respeito de pessoas dentro e fora das organizações, levando mais ou menos em conta tal ambiência ou as condições externas e/ou internas para pensar, decidir e agir. Este fenômeno caracteriza como organizacional, visto numa perspectiva ampliada, ou seja, maior do que aquela em que é considerado apenas o interior da organização.

Elementos Organizacionais - Definição da visão organizacional

Oliveira (2005, p. 69), define visão como “limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.

Costa (2004 p.35) ratifica esse conceito e o define como: “Visão é um modelo mental claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível”.

A visão deve ser definida de forma simples, objetiva, real e compreensiva, sendo útil e funcional. A visão organizacional deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da empresa e explicada, justificada e disseminada por todos os que trabalham para a organização. A visão deve funcionar como um alicerce para o propósito organizacional. A organização que apresenta uma visão clara e real para o seu futuro tem maior possibilidade de sucesso que aquelas cujos colaboradores e gerentes não sabem para onde a empresa está se direcionado, o caminho traçado para seguir.

Definição da missão organizacional

Missão organizacional é uma proposta de razão pela qual a organização existe; Peter (2005), é fundamental estabelecer a missão organizacional, porque ela expressa facilita, o entendimento sobre os rumos da organização. Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum, ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes, serve de base para alocação de recursos organizacionais, estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa na organização e atua como base para desenvolvimento de objetivos organizacionais.

Conforme Peter, 2005, pg49, as informações que aparecem na declaração da missão são: “Produtos ou serviços da empresa, tecnologia, objetivos da empresa, filosofia da empresa, auto conceito da empresa e imagem publica”.

Analise SWOT - Análise interna e externa da empresa (FOFA)

O diagnóstico em seu processo de análise externa e interna apresenta determinados componentes que são apresentados a seguir.

Pontos Fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

Pontos Fracos: São as variáveis internas e controláveis que, provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

Oportunidade: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa desde que a mesma tenha condições e / ou interesse de usufruí-las.

Ameaças: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Peter, 2005, pg71. Aponta importantes considerações para análise dos fatores internos e externos:

Referências bibliográfica



KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.ed.São Paulo: Atlas, 1998.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2005

TAVARES, Mauro Calixta Tavares. Planejamento estratégico: A opção entre o sucesso e fracasso empresarial – São Paulo: Harbra, 1991.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

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