segunda-feira, 7 de outubro de 2013

Frases de ânimo

A maior prova de coragem é suportar as derrotas sem perder o ânimo;  

Como seria bem vindo, uma pitadinha de ânimo e felicidade! Marcelli Neris
  

A única coisa que me dá ânimo de viver é a esperança de que amanhã tudo pode ser diferente….Que eu posso fazer diferente!
  

domingo, 18 de dezembro de 2011

Cloud computing - Cloudomia

Se há um assunto predominante hoje na área de tecnologias de informação e comunicação- TICs, este assunto é a cloud computing – computação na nuvem. Mas um tema pouco presente nestas discussões são os aspectos do comportamento humano inerentes a uma mudança de paradigma tal profunda, como esta da migração para a cloud. Mas vejamos que algo está começando a ser considerado!




Em 2008, Joe Weinman, Strategic Solutions Sales VP (Vice-Presidente de Vendas de Soluções Estratégicas) da AT&T Global Business Services, dos EUA, publicou o artigo intitulado “The 10 Laws of Cloudonomics” (As 10 Leis da Economia da Cloud Computing)(ver aqui). O texto foi uma tentativa do autor de enfrentar as questões da economia da cloud computing, baseando-se fortemente no que se reconhece na literatura econômica como sendo a Economia Neoclássica.

Em junho deste ano o mesmo autor publicou um artigo relacionado, intitulado “Lazy, Hazy, Crazy: The 10 Laws of Behavioral Cloudonomics” (Preguiçoso, Obscuro e Desequilibrado: As 10 Leis da Cloudonomia Comportamental)(ver aqui). Neste artigo o autor teve a intenção de incorporar as recentes contribuições da Economia Comportamental, onde anomalias psicológicas modulam a racionalidade pura. Para o autor a compra e a adoção de clouds não são menos sujeitas ao comportamento humano, daí ele ofereceu as 10 Leis da Cloudonomia Comportamental.

De acordo com as teorias da expected utility (utilidade esperada) e da rational choice (escolha racional), assume-se que o Homo sapiens pondera os custos e benefícios de um modo frio e calculista, e seleciona a opção com a maior recompensa esperada. No entanto, o Prêmio Nobel de Economia de 2002, Prof. Daniel Kahneman, e outros, têm demonstrado que o mundo real é diferente, e que a Terra não é Vulcano (*). Como o Weinman reforça, apesar de não serem estes os termos do Prof. Kahneman e outros acima apontados, é possível descrever o comportamento humano como sendo preguiçoso, obscuro e desequilibrado. Preguiçoso, por minimizar os custos (em dólar real) físicos, cognitivos e emocionais; obscuro, ao usar heurística (aproximações sucessivas) e rules of thumb (regras práticas) mais do que cálculos precisos; e desequilibrado, ou, como o Prof. Dan Ariely, do MIT/EUA, diz em seu livro do mesmo nome, “Predictably Irrational” (Previsivelmente Irracional).

Com isto em mente, Joe Weinman desejou rever alguns dos vieses cognitivos mais relevantes da cloud computing. Isto deve ser do interesse dos provedores de serviços da cloud, à medida que eles podem ser barreiras intangíveis à aceitação da cloud computing, e para consumidores, que podem reconhecer estes comportamentos e moderar seus impactos.

Logo, as 10 Leis da Cloudonomia Comportamental são, então:

1- Aversão ao Risco e Perda - Há assimetrias emocionais e perceptivas entre perdas e ganhos. Uma perda é mais dolorosa do que um proporcional ganho é prazeroso: perder uma nota de US$ 10.00 pode ser mais irritante do que o fato de achá-la pode ser gratificante. Certamente os CIOs devem exercitar a devida diligência com respeito às iniciativas propostas de cloud, mas eles devem também estar conscientes de que estas assimetrias podem causar preocupações que devem ser contrapostas aos benefícios, tais como a redução do custo total e o incremento da agilidade;

2- Viés Flat-Rate (Taxa Fixa para o Serviço) – Um efeito da aversão à perda é que os consumidores freqüentemente preferem planos flat-rate mesmo quando o modo pay-per-use (pagar pelo uso) custasse menos. Com flat-rates ou up-front capital expenditures (gastos de capital antecipados), as cobranças nunca são questionadas. A precificação pay-per-use (pagamento pelo uso) da cloud por recursos sob demanda reduz tipicamente os custos totais aumentando a escalabilidade, mas o prazer de um dólar poupado pode não superar o medo de que a perda de auto-escalar dê errado. Pequenas soluções de flat-rate, monitoração e relatoria, e gestão de auto-escalonagem com limites de capacidade máxima podem ajudar;

3- Necessidade de Controle e Autonomia- O autor David Rock relata que as pessoas têm uma necessidade profunda de controle sobre os seus ambientes, ou elas podem exibir “desamparo” e “encurtamento de tempo de vida”. Possuindo um data center pode oferecer a percepção de grande controle sobre ativos, tornando painéis de controle, portais, políticas transparentes e gestão “fina-flor” essencial para provedores de cloud. Autonomia- “Posso fazer eu mesmo!”- é um importante acelerador para cloud computing. Desenvolvedores podem autonomamente contratar recursos de infraestrutura, e serviços de plataformas podem possibilitar a democratização da TI;

4- Medo da Mudança- David Rock também observa que as pessoas são freqüentemente desconfortáveis com incerteza e, portanto, temem mudanças. A cloud oferece não somente novas tecnologias, mas novos modelos de negócios e de organização. Conseqüentemente, superar a inércia do modelo tradicional de ativo possuído pode requerer tentativas livres, políticas de privacidade inalteradas e explícitas, e/ou garantias de preço plurianuais;

5- O Efeito Dotação- As pessoas valoram bens que elas já possuem mais do que elas deveriam pagar para adquiri-los. Dan Ariely mostrou que para o mesmo bilhete (difícil de adquirir) de jogo de basquete do Duke, estudantes estavam desejosos de pagar cerca de US$ 170.00, mas não estavam desejando vendê-los por menos de US$ 2,400.00. Adicionando o choice-supportive bias (viés de escolha incentivada)(**), que racionaliza opções selecionadas e desconta as não-selecionadas, e uma resistente apreciação pelos ativos de TI e de organização existentes pode ser entendida;

6- O Viés do Status Quo e o Escalonamento do Compromisso- Mais do que tudo, nós tendemos a preferir coisas do modo que elas sempre foram, e a investir quantidades adicionais em estratégias passadas que nos já perseguimos. Novamente, isto pode levar à inércia retardando a adoção de novos enfoques;

7- Descontos Hiperbólicos e Gratificação Instantânea- As pessoas tendem a descontar riscos e benefícios futuros hiperbolicamente (***), isto é, mais agudamente do que os textos de contabilidade ensinam; um biscoito de chocolate é muito mais valioso agora do que em uma hora. Isto é bom para a cloud, que promete gratificação instantânea via serviços sob demanda. Além do mais, a “dor” do pagamento é postergada, então descontada;


8- O Efeito Preço-Zero- Dan Ariely argumenta que zero é especial. As pessoas prefeririam receber um certificado de presente de US$ 10.00 grátis (um ganho de US$ 10.00) do que pagar US$ 7.00 por um certificado de US$ 20.00 (um ganho de US$ 13.00). Isto também beneficia a cloud, uma vez que up-front costs (custos de adiantamento) são tipicamente eliminados;

9- Necessidade de Status- David Rock aponta que os humanos e outros primatas sociais têm detectores refinados e esquisitos. Para a adoção de cloud, o status associado com gerenciamento de uma grande organização de TI com uma base de ativos substancial necessita ser trocado pelo status derivado de ser percebido como um inovador através do suo de serviços da cloud;

10- Paradoxo da Escolha (****) - o comércio na web possibilitou uma mudança de poucos grandes hits para um long-tail (cauda longa) de escolhas sem fronteiras. No entanto, muitas escolhas podem causar paralise pela análise, reduzindo vendas. Poucos pacotes, mais que ilimitada configurabilidade, pode ser melhor para aumentar as receitas do provedor de serviços.

Enfim, a Cloudonomia Comportamental- a intersecção da Psicologia, Economia, e a Cloud- pode nos ajudar a fazer mais pela cloud e a entender e enfrentar as barreiras para sua adoção.

Fonte: http://www.creativante.com/index.php?option=com_content&view=article&id=53:a-cloudonomia-comportamental&catid=3:2010&Itemid=16

Evidência Empírica sobre Empresas Inovadoras

Muito se tem falado nos dias atuais sobre inovação e sobre empresas inovadoras. Mas afinal, qual é, de fato, a evidência que se tem sobre a estrutura e a dinâmica das empresas inovadoras? Para uma resposta a esta questão nada melhor do que um bom artigo internacionalmente reconhecido, e, particularmente, quando publicado em uma revista de classe mundial.




O artigo em questão se intitula Innovating Firms and Aggregate Innovation (Empresas Inovadoras e Inovação Agregada), produzido pelos economistas Tor Jakob Klette (falecido em agosto de 2003, e que foi da University of Oslo e do Centre for Economic Policy Research) e Samuel Kortum (da University of Minnesota, do Federal Reserve Bank of Minneapolis, e do National Bureau of Economic Research, nos EUA), e publicado no Journal of Political Economy, 2004, vol. 112, no. 5.



O trabalho desenvolve um modelo de inovação para confrontar a evidência ao nível da empresa. O modelo captura a dinâmica de empresas heterogêneas, descreve o comportamento de uma indústria com entrada e saída de empresa, e apresenta um modelo de equilíbrio de mudança tecnológica.



Mas o que mais diz respeito aos fins desta newsletter, é o que os autores apresentam como sendo a evidência empírica sobre as empresas inovadoras. Ou seja, eles apontam uma lista de regularidades empíricas, ou fatos estilizados (um fato estilizado é uma aproximação teórica de um fenômeno observado empiricamente) que têm emergido de um grande número de estudos usando dados ao nível de empresas. Estes fatos são aqui apresentados em três blocos de questões, a saber:



a) Qual é a relação entre as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e a inovação resultante?



Um grande número de estudos documentou uma significativa relação positiva entre produtividade e P&D, mas a relação é robusta somente na dimensão de cruzamento de empresas. Quanto ao nível de patenteamento da empresa e seu P&D, a relação positiva é muito robusta em ambas as dimensões. Os fatos estilizados são:



i- Fato Estilizado 1: A produtividade e o P&D entre empresas são positivamente relacionados, enquanto o crescimento da produtividade não é fortemente relacionado ao P&D da empresa;



ii- Fato Estilizado 2: Patentes e P&D são positivamente relacionados ao longo das empresas em um ponto no tempo e ao longo do tempo para dadas empresas.



b) Qual é a evidência empírica sobre os padrões de investimento em P&D?



Há uma grande literatura estudando se as grandes empresas são mais intensivas em P&D (i.e., devotam uma alta fração de receitas para P&D) que as empresas pequenas. Pelo menos entre as empresas que reportam P&D, a evidência sugere que P&D aumentam em proporção com as vendas. De toda forma, muitas empresas não reportam qualquer atividade de P&D mesmo em indústrias de alta tecnologia, e a intensidade de P&D varia substantivamente entre empresas mesmo no interior de indústrias estreitamente definidas. Os fatos estilizados são:



i- Fato Estilizado 3: A intensidade de P&D é independente do tamanho da empresa;



ii- Fato Estilizado 4: A distribuição da intensidade de P&D é altamente oblíqua, e uma considerável fração das empresas reportam zero P&D;



iii- Fato Estilizado 5: Diferenças em intensidade de P&D entre empresas são altamente persistentes;



iv- Fato Estilizado 6: O investimento em P&D da empresa segue essencialmente um caminho aleatório.



c) O que se pode dizer sobre a entrada, a saída, e a distribuição dos tamanhos das empresas?



Os fatos estilizados relacionados com esta questão são:



i- Fato Estilizado 7: A distribuição do tamanho das empresas é altamente oblíqua;



ii- Fato Estilizado 8: Pequenas empresas têm uma probabilidade menor de sobrevivência, mas aquelas que sobrevivem tendem a crescer mais rápido do que as grandes empresas. Entre as grandes empresas, as taxas de crescimento não são relacionadas com o crescimento passado ou com o tamanho da empresa;



iii- Fato Estilizado 9: A variância das taxas de crescimento é maior para as empresas pequenas;



iv- Fato Estilizado 10: Empresas jovens têm uma probabilidade maior de sair, mas aquelas que sobrevivem tendem a crescer mais rápido do que as empresas mais antigas. A fatia de mercado de um grupo de empresas entrantes geralmente declina à medida que o tempo passa.
 
fonte: http://www.creativante.com/ 2010

segunda-feira, 31 de janeiro de 2011

Diferença entre conhecer e saber!

Diferença entre conhecer e saber!

 

Existe uma diferença entre conhecer e saber. Na administração estas palavras causam em muitos casos um impasse. Apenas conhecer o processo não lhe dá garantias de sua exatidão. Muitas empresas conhecem o processo e teimam em fazer o mesmo, por não saber “fazer diferente”. Em alguns casos é necessário inovarmos acompanhando as novas tecnologias e, sobretudo melhorarmos continuadamente.

 

O saber proporciona este grau de maturidade organizacional encaminhando a empresa rumo ao alcance de suas diretrizes. Uma forma clara de expormos estes conceitos é justamente perguntamos para nós mesmos e para a organização.

 

“Até que ponto se conhece o nosso negócio?” Para uma resposta assertiva, precisamos além do conhecimento do negócio, a sabedoria para sermos eficientes em nossa resposta.

 

Quantas empresas hoje fabricam, mas desconhecem o seu processo. A sabedoria em mapear os processos da organização deve ser utilizada a favor da organização.

 

Zezinho é um excelente vendedor, do tipo que vende “avião caindo”. Ele trabalha para a empresa “Alfa” e seu conhecimento, comprometimento e habilidades sempre lhe proporcionam a satisfação de metas vencidas! A organização que possui sabedoria consegue comungar da experiência de “Zezinho” e a compartilha com o seu grupo de vendas. Neste momento a sabedoria inova utilizando o que há de melhor dentro da sua própria equipe. Isto certamente será apreendido e compartilhado com visão de negócio da organização.

 

Por outro lado a empresa que não aprende com seus membros não consegue mapear os seus processos deixando à deriva o potencial de seus “zezinhos”; os “zezinhos” se vão, e com ele o conhecimento! Não houve sabedoria para o aprendizado e certamente esta empresa será “engolida” por seus concorrentes que aprendem.

 

Lembre-se em sua empresa existem vários “zezinhos” e o que sua empresa aprende com eles? Saber vai além de simplesmente conhecer; sendo traduzido por aprender, gerir melhores práticas, e reter os “zezinhos” que fazem a diferença de sua organização.

 

Conhecimento é saber que o tomate é uma fruta. Sabedoria é não colocá-lo em uma salada de frutas!

 

Tenham uma boa semana de trabalho...

segunda-feira, 24 de janeiro de 2011

Exportando Sapatos - Oportunidade ou Fracasso?

Uma grande empresa de sapatos enviou dois consultores para Índia para locais diferentes para fazerem as primeiras observações do potencial daquele futuro mercado.

 

Depois de alguns dias de pesquisa, um dos consultores enviou um faz dizendo: “ Senhores, cancelem o projeto de exportação de sapatos para Índia, Aqui ninguém usa sapatos”.

 

Sem saber deste fax, alguns dias depois, o segundo consultor mandou o seu: “Senhores, tripliquem o projeto de exportação de sapatos para Índia, Aqui ninguém usa sapatos, ainda!

 

Moral da história:

 

A mesma situação era um tremendo obstáculo para um dos consultores e uma fantástica oportunidade para o outro. Da mesma forma, tudo na vida pode ser visto com enfoques e maneiras diferentes. A sabedoria popular traduz essa situação na seguinte frase:

 

“Os tristes acham que o vento geme, os alegres acham que ele canta!”

 

As oportunidades podem ser as mesmas e o que muda é a sua forma de ver! O mundo é um espelho que devolve a cada pessoa o reflexo de seus próprios pensamentos. A maneira como você encara a vida faz toda a diferença.

 

quinta-feira, 21 de outubro de 2010

Vestibular...


21/10/2010


Hoje é um dia diferente... você passou no vestibular...

e estou muito feliz por saber que você é esta pessoa dedicada e objetiva no que pretende realizar...

Você é uma mocinha inteligente e merecedora de novos desafios e conquistas...

E nesta ocasião tão especial desejo por “todos” que gostam de você,


Muito sucesso a partir de agora!!!

SPS

sábado, 22 de maio de 2010

Workholic e Worklove

Trabalhar cerca de 12 horas por dia e perder finais de semanas inteiros tentando terminar um trabalho pode sim dar prazer e satisfação a uma pessoa e torná-la mais feliz. Essa pessoa é um worklover (pessoa que ama o trabalho). A tese é defendida pelo Laboratório de Psicologia do Trabalho da UnB (Universidade de Brasília) e é fruto de anos de pesquisas das relações entre o trabalho e o prazer. A idéia é modificar a crença de que toda pessoa que trabalha demais é um workaholic, ou seja, um viciado em trabalho que acaba afetando de modo negativo todos os outros aspectos da sua vida.

Mas o que exatamente marca a diferença entre uma definição e outra? De acordo com o coordenador do laboratório da UnB, professor Wanderley Codo, o workaholic encontra no trabalho uma maneira de fugir da vida, de não enfrentá-la. Em geral, esse indivíduo não encontra satisfação em sua vida sexual, afetiva e familiar. Tem poucos amigos ou dificuldades de se relacionar e, ao invés de tentar resolver essas questões, "mergulha" no trabalho onde não encontra tais dificuldades, tornando-o uma obsessão. "Já o worklover não, ele pode passar tempo demais dedicado ao trabalho, mas não foge da vida por causa disso. Essa pessoa dificilmente consegue separar o prazer ou lazer do que é trabalho. Trabalhar para ele é uma diversão", afirma o coordenador.

Segundo a definição do estudo, o worklover tem ótimas relações fora do ambiente de trabalho. A sua realização profissional até o ajuda em todas as outras relações sociais como nos relacionamentos amorosos. "Estar satisfeito com o que se faz é uma das maneiras essenciais de um ser humano adulto ser saudável, já que o trabalho - que toma a maior parte do dia - certamente tem influência sobre a saúde mental", diz Codo.

Profissionais que tornam-se worklover, segundo Codo, são aqueles que têm uma autonomia maior em suas tarefas profissionais. "Eles sentem que podem modificar o mundo com seu trabalho", afirma o coordenador, que se autodenomina um worklover. Profissões cuja rotina não faz parte do dia-a-dia, como professores, jornalistas e médicos, têm maior tendência a criar "apaixonados".

A falta de importância ou representatividade de um trabalho impede que um indivíduo encontre satisfação nele. Um exemplo, segundo Codo, são os bancários. Uma pesquisa recente realizada pelo laboratório, que inclusive será publicada em forma de livro, detectou que estes profissionais sofrem da chamada "síndrome do vazio". "Isso ocorre quando não se reconhece o produto do trabalho. Uma das melhores frases que ouvi de um bancário foi que ele `começa o dia com zero e termina com zero´. Não existe uma importância social no trabalho de um caixa, por exemplo.

O trabalho a fundo

Na psicologia o trabalho é o conceito dado a uma dupla relação de transformação entre o homem e a natureza geradora de significado. Mas o mesmo trabalho pode causar sofrimento, caso o circuito de geração de significado seja quebrado. Em outras palavras, o que o indivíduo produz tem que ter alguma importância para que ele se sinta realizado. De acordo com Codo isso pode acontecer, por exemplo, em fábricas nas quais o empregado apenas aperta parafusos e não participa da cadeia inteira da produção, ou ainda quando o indivíduo faz algo que não concorda e somente segue ordens. "Quando isso ocorre é o fim de qualquer relação, seja afetiva, social ou amorosa. A pessoa sofre de verdade", afirma.

Quando o trabalho cai na rotina, pode gerar dúvidas no indivíduo. Mas segundo Codo, a relação pode voltar ao normal com novos estímulos como mudanças de atitude ou de função.

Apaixonado pelo que faz, o professor e biólogo Martim Sander fala com alegria contagiante do trabalho que desenvolve há mais de vinte anos estudando e mapeando diversas aves e animais marinhos. "A maior sensação de prazer é quando se desvenda mistérios. Nesse meu trabalho lido sempre com novas descobertas."

Na sua rotina não existem muitos horários fixos a não ser os das aulas, que dá com o mesmo prazer com que realiza suas pesquisas de campo. "Não uso livros, uso a minha própria pesquisa e acredito que com isso consigo tornar as aulas mais interessantes para os alunos e para mim também", destaca. O professor diz ser capaz de passar dias quase sem dormir para terminar um trabalho no qual está envolvido demais. Já esteve 16 vezes na Antártida e em uma delas a estadia durou mais de 80 dias. Mas o professor afirma que não ama o ato de trabalhar em si e sim o tipo de trabalho que realiza. "Eu amo as aves, a verdade é essa! Se tivesse que realizar o mesmo tipo de trabalho com peixes, por exemplo, não sentiria tanto prazer e nem me dedicaria tanto."

Saúde mental

Especialista em saúde mental, o professor e pesquisador da Unicamp (Universidade de Campinas) e da FGV-SP (Fundação Getúlio Vargas), José Roberto Heloani, afirma que ama o seu trabalho, mas não se considera um worklover porque não concorda com o termo. "Isso não existe. O que existe é o indivíduo que trabalha com prazer e consegue equilibrar todos os campos da vida. Trabalhar em demasia acaba gerando um estresse de qualquer maneira, mas se esse estresse pode ser positivo se o indivíduo se sente realizado no que faz", afirma.

Na opinião de Heloani, infelizmente, a grande maioria das pessoas está insatisfeita com o trabalho e muitos acabam se torturando psicologicamente. "A cobrança é tão grande que essas pessoas dedicam tempo demais ao trabalho para conseguir alçar objetivos. Essa pessoa pode deixar em segundo plano os outros aspectos da vida e isso, a longo prazo, pode ser perigoso", diz. "Sabe-se hoje que tanto o trabalho quanto a diversão em proporções satisfatórias são critérios para avaliar um funcionamento psíquico saudável."

Para quem está insatisfeito com o trabalho ou a posição que ocupa profissionalmente, o especialista dá uma dica: "pense que isso é passageiro". A estratégia funciona principalmente para quem está no posto de estagiário ou de trainee. "Tenha em mente que o que está fazendo é temporário e que está trabalhando para que, no futuro, possa realmente sentir prazer no que faz". Mas Heloani alerta que isso só funciona se o indivíduo em questão tiver objetivos traçados. "Isso não adiantará se você não souber o que quer", finaliza.
 
"Nenhum vento é favorável, quando não se sabe para onde vai!"
Fonte: Crislaine Coscarelli - internet - http://www.universia.com.br
Nimbo