Comprometimento do profissional depende também da empresa

Pesquisa realizada pelo ISE (Instituto Superior da Empresa) aponta que 36% dos diretores gerais e de RH (Recursos Humanos) que responderam ao estudo consideram a pouca iniciativa por parte dos funcionários um dos problemas mais relevantes para as empresas.

Segundo o professor do departamento de Gestão de Pessoas do ISE, Cesar Bullara, a pouca iniciativa tem relação com o engajamento do colaborador, que só se conquista quando a empresa também se engaja e se compromete com o funcionário.

“A gente só se compromete naquilo que achamos que vale a pena, que nos complemente de um modo, ou que a gente percebe um conjunto de valores”, disse Bullara.

Interesse dos funcionários

De acordo com o professor, para o funcionário se comprometer com a empresa, é necessário que haja três fatores, os quais a companhia precisa reconhecer: salário, satisfação e enriquecimento pessoal.

A remuneração deve ser equivalente ao nível profissional do colaborador e a satisfação, estar relacionada ao tipo de tarefa que o funcionário realiza. Além disso, ele precisa sentir que o que faz vale a pena e que os valores da organização têm relação com os seus.

Contratação

Para 68% dos diretores que responderam a pesquisa, contratar um funcionário é o problema mais relevante. Isso porque é difícil encontrar uma pessoa adequada para o cargo, ainda mais quando se trata da substituição de um profissional que era valioso para a empresa.

Segundo o professor, essa dificuldade sempre estará presente, porque o mercado está cada vez mais competitivo.

Outros problemas

Ainda na pesquisa, diretores gerais e de RH apontaram outros problemas, como falta de compromisso por parte dos funcionários (27%), absenteísmo (23%), dificuldade para conciliar trabalho e família (17%), resistência dos funcionários à mobilidade geográfica (15%) e baixas por stress (9%).

FONTE:WWW.ADMINISTRADORES.COM.BR

Desmembramento da área de TI - Gartner

Instituto Gartner acredita que o departamento se dividirá em grupos de gestão da demanda, soluções, suprimentos, serviços e coordenação





Uma revolução corre pelos departamentos de TI mundo afora. A exemplo de um organismo vivo, o Gartner percebe a área dividindo-se em cinco células organizadas por diferentes princípios e objetivos. Em comum: todas miram as estratégias e objetivos de negócios. Na visão de Cassio Dreyfuss, vice-presidente do instituto, os departamentos de tecnologia se dividirão em grupos de gestão da demanda, soluções, suprimentos, serviços compartilhados e coordenação.
"O grupo de gestão da demanda é composto por aquele cara que olha para o negócio, entende a estratégia e fica de costas para a tecnologia", explica o especialista. Na sequência, aparece o time de soluções, o mais alinhado possível no objetivo de propor as inovações que alavanquem mercado. Os profissionais de suprimentos garantem as ferramentas necessárias e a equipe de serviços compartilhados parte em busca dos níveis de produtividade. Enquanto isso, o papel da gestão é participar das diretrizes corporativas e integrar todos esses processos.
De acordo com o VP, das 10 tecnologias apontadas pelo Gartner como tendência para os próximos anos, pelo menos sete têm impacto direto nos negócios. Outro ponto de destaque é que o processo de inovar fincará - de uma vez por todas - suas raízes no cotidiano da TI. "A inovação será empurrada pela tecnologia e precisará ser puxada pelos negócios", ilustra Dreyfuss, apontando que o papel do CIOs nesse contexto é equilibrar esses pontos à estratégia corporativa, estabelecendo interação e conexões.
Todas essas mudanças, justifica o especialista, têm relação direta com a relação dos usuários frente à tecnologia. "Os conhecimentos, antes exclusivos a TI, chegaram a áreas de negócio", enfatiza, apontando que cada vez menos o departamento será detentor de conhecimentos específicos. "Sobra a esses profissionais uma compreensão mais completa de onde estão inseridos, o que lhes permite criar a arquitetura compatível para a construção da estrutura que suporta o negócio". Falar o idioma do negócio emerge como fundamental.
O perfil das equipes de TI mudará. O profissional precisará novos domínios de conhecimentos que vão muito além da técnica e contemplam uma porção de atividades que tradicionalmente não eram valorizadas. Dreyfuss destaca a importância da capacidade de relacionar-se para ter sucesso nessa nova estrutura, uma vez que a interação com as áreas de negócio, com os provedores e com grupos de ação tende a se intensificar. O especialista acredita que esse processo de desmembramento do modelo tradicional será perceptível em cerca de dois anos.
Leia mais:
O Gartner realiza em São Paulo desta terça-feira (15/9) a quinta-feita (17/9) a XIV Conferência Anual Futuro da Tecnologia. Confira todas as notícias sobre o evento.

fonte: http://www.itweb.com.br/noticias/index.asp?cod=60914&utm_source=itweb&utm_medium=portal&utm_content=tickersite

Gestao de projetos

Aprenda a gerenciar projetos como os Pinguins de Madagascar.

Avalia como funciona a na prática o gerenciamento de projetos.

Fazer menos com menos??

De acordo com a matéria divulgada na CIO, existe uma corrente de gerenciamento que defende a ideia de se fazer menos com menos, estabelecendo uma relação de se fazer o que realmente seja importante para o negócio.

"Ao longo dos últimos anos tem crescido a pressão para que as áreas de TI façam mais com menos recursos. Graças a isso, as equipes foram reduzidas e terceirizadas, mas, por outro lado, cresceu a demanda por um atendimento melhor e pela adoção de novas tecnologias.

Os CIOs, por sua vez, defendem que chegamos a um momento de ruptura e que é necessário romper esse ciclo. Nesse sentido, a publicação norte-americana especializada em TI InfoWorld montou o site Slow IT (www.slowit.net), no qual levanta discussões a respeito de uma nova postura que os líderes precisam adotar ao fazer menos com menos - em vez de mais com menos.

No site, que virou um verdadeiro manifesto, especialista e líderes de TI levantam que chegou o momento de exigir que as áreas de negócio estabeleçam suas prioridades em relação aos projetos ligados à tecnologia da informação. Para tanto, o Slow IT criou uma lista com os dez mandamentos para fazer menos com menos.

1- Pare de tentar ser um super-herói: Prazos irreais e sobrecarga de trabalho levam à baixa qualidade. Você é solicitado a gerenciar um conjunto de prioridades. Devolva as solicitações a quem elas pertencem. Seja claro em cada requisição relativa a tempo e dinheiro de cada projeto e deixe que o negócio decida suas prioridades. Novos projetos significam que alguma coisa terá de descer na lista de prioridades e não é o seu trabalho decidir qual delas se moverá. Na realidade, deixando que a empresa tome a decisão, você reduzirá o número de pedidos inúteis. Mas atenção: isso só funcionará se você entregar o que prometer, caso contrário parecerá que você está fugindo do trabalho.

2- Permita que os usuários gerenciem-se sempre que puderem: Muitos usuários podem instalar software em suas máquinas e gerenciar atualizações. A menos que haja regras específicas, permita que eles instalem o iTunes, o Gmail, e coisas do gênero, deixando claro que se houver algum problema, você vai reinstalar a configuração-padrão. Por outro lado, torne pública a política de segurança para o caso do uso de aparelhos como o iPhone, contas de e-mail pessoal ou outras tecnologias que não sejam o padrão da corporação. Faça com que todos saibam e entendam porque você está agindo dessa forma. Deixe claro que liberdade exige responsabilidade e que você tem trabalho mais crítico a fazer.

3- Elimine o “fazer por fazer”: Revise suas tarefas rotineiras e defina o real valor que elas trazem. É grande a possibilidade de estar gastando mais tempo do que o necessário no monitoramento de riscos pequenos. Pode parece uma heresia, mas é mais eficiente deixar algumas coisas simplesmente acontecerem, consertando problemas ocasionalmente, do que dedicar um grande esforço na prevenção. Dessa forma, é possível reduzir o “fazer por fazer” e entregar às áreas de negócios os benefícios da tecnologia que elas realmente querem.

4- Automatizar tudo o que puder: Mostre para a companhia o quanto economizou em força de trabalho com processos de automatização. Tenha certeza que seus sistemas de monitoramento abrangem tudo, do nível de uso dos roteadores até as linhas de fax. Apenas certifique-se que todos entendem que o piloto automático só funciona quando o céu está limpo.

5- Terceirize os aborrecimentos: Software como serviço e computação em nuvem não são apenas as últimas modas em tendências tecnológicas. Estes conceitos também ajudam a fugir da manutenção e do gerenciamento de servidores, do armazenamento e dos aplicativos. As ferramentas web de escritório do Google (Google Apps) e o Live Workspaces, sistema de compartilhamento online de arquivos da Microsoft e similares são bons substitutos para os repositórios de arquivos departamentais — e essas ferramentas estão disponíveis para qualquer um. Aplicativos hospedados fora da empresa são um passo maior, mas os mesmos princípios podem ser aplicados. Se está dando suporte a uma grande variedade de sistemas de marketing, vendas, orçamento, cobrança ou projetos para um número tão grande de grupos de trabalho, é hora de racionalizar o ambiente. Comece a desligar servidores e consolide estes aplicativos na nuvem. Os sistemas mais problemáticos e os usuários mais barulhentos devem estar no começo da fila.

6- Concentre-se nas “vacas sagradas”: Procure por qualquer oportunidade de eliminar o que é “legal” em favor do que é realmente importante. É hora de reavaliar valores antigos e matar "vacas sagradas". Aquele sistema legado é realmente uma necessidade ou um luxo que a empresa não pode mais manter? Os usuários realmente precisam de acesso à rede sem fio em todos os cantos do prédio? A menos que a gerência esteja dentro de uma caverna, ela já começou a reexaminar novos projetos e compras programadas. Agora, é a chance de colocar os custos e os benefícios de ativos existentes no microscópio também — especialmente aqueles que estão causando problemas.

7- Tempo de descanso é tempo de descansar: Não ligue o notebook quando chegar em casa, desligue o telefone celular e deixa os e-mails indesejáveis se acumularem em sua caixa postal no final de semana. A maneira mais rápida de perder a cabeça é não aprender a relaxar. Crie um hobby, aprecie um uísque puro malte. Já existem problemas demais durante a semana de trabalho. Deixe-os fora do seu domingo — a menos que não haja alternativa.

8- Não case com nada: Hardware, software, escritório, casa, roteadores, computadores; não importa: não é porque você consertou uma vez que é obrigado por contrato a fazer para sempre. Na verdade, não deveria ter consertado da primeira vez. Na próxima vez que alguém trouxer o notebook pessoal para você “só dar uma olhada”, peça algo que seja inaceitável. “Bom, você trabalha na contabilidade, não? Se importaria de rever minhas declarações de imposto de renda dos últimos três anos?”. Dê o troco.

9- Mantenha viva a diversão eletrônica: Sim, tudo é urgente, mas não deixe a diversão e a inovação da tecnologia de fora da sua agenda. Mantenha essa diversão como um motivador. Estar atento a inovações tecnológicas vão ajudar a enxergar soluções mais facilmente, à medida que forem aparecendo. Reserve, ao menos, uma hora por dia para ler sites de tecnologia. Não fique preso ao trabalho.

10- Faça a empresa ouvi-lo: Todo mundo está cansado de ouvir que a área de tecnologia precisa entender de negócios. Bom, a área de negócios precisa entender de tecnologia também. Procure se relacionar com o pessoal de negócios para que conheça suas necessidades, e vice-versa. Quando descobrir que eles não são sanguessugas, e eles descobrirem que você não é um marciano, você vai criar um relacionamento verdadeiro que é crucial durante tempos difíceis."

fonte: http://cio.uol.com.br/gestao

Sobrevivendo ao Mercado de TI

Network World/EUA
Publicada em 08 de setembro de 2009 às 17h29
De acordo com pesquisa global realizada pela consultoria Forrester Research, 60% das empresas ainda consideram a possibilidade de reduzir as equipes de TI. “Atualmente até os altos executivos da área de tecnologia estão preocupados com a possibilidade da demissão”, diz o vice-presidente da companhia norte-americana de recrutamento Yoh, Adam Lawrence. O especialista ainda destaca que, nesse contexto, uma das principais questões que tiram o sono dos CIOs é a própria estabilidade profissional.
Embora muitas vezes o corte de pessoal seja inevitável por razões financeiras, existem alguns passos que devem ser seguidos pelos gestores que desejam “sobreviver” aos efeitos deixados pela crise financeira internacional. Seguem alguns passos:
1. Vista a camisa: “É preciso lembrar que quando uma empresa precisa cortar custos, tem a missão de identificar quais são os colaboradores indispensáveis e que devem ser mantidos”, afirma a CEO da consultoria de Recurso Humanos Nobscot, Beth Carvin. Assim, ela defende que os CIOs devem mostrar-se presentes e atuantes nos processos de tomada de decisões estratégicas da organização, bem como comunicar o board das políticas motivacionais que implementam no departamento. “Só assim deixarão de ser vistos como técnicos detentores de altos salários”, diz Beth.
2. Busque resultados: além de apostar em projetos que trarão resultados diretos ao negócio, os gestores de TI devem criar mecanismos para que as demais áreas da organização saibam disso. “Os CIOs devem construir a imagem de executivos focados na geração de receitas e na melhoria da experiência do cliente com a companhia”, alerta Lawrence. Ele aconselha que os líderes de TI devem buscar o alinhamento com todos os departamentos corporativos, por meio do envolvimento com as equipes de vendas, marketing, finanças, entre outras.
3. Invista em conhecimento: os recursos podem ser escassos, mas o CIO deve apostar em treinamentos tanto para si mesmo quanto para suas equipes. Iniciativas dessa natureza mostram ao board que o gestor está interessado em promover o desenvolvimento coletivo dos membros da área de tecnologia e, como conseqüência, melhorar os resultados corporativos. “A chave para o líder de TI manter-se no posto é demonstrar como pode gerar resultados que justifiquem seu salário”, afirma o CEO da companhia de recrutamento Beyond.com, Rich Milgram.
4. Torne-se um homem de negócios: as organizações precisam de gestores com capacidades holísticas de administração de recursos e pessoas. O conhecimento técnico é, sim, muito importante para CIOs, porém, atualmente a demandas do mercado é por profissionais que conseguem utilizar tais habilidades para a redução de custos operacionais e a geração de receitas.
5. Pense como o CFO: a redução de gastos imposta pela crise deve ser adotada como estratégia a todas as organizações e, por isso, os executivos de TI devem incorporar a seus perfis a capacidade de mensurar o retorno sobre os investimentos propostos e de eliminar despesas desnecessárias. Além disso, devem exercitar a capacidade de liderança estabelecendo políticas para reduzir o volume de erros cometidos pela equipe de tecnologia e pelos demais grupos quando na utilização de ferramentas tecnológicas.
Denise Dubie, da Network World/EUA
Pensar à frente do seu tempo é uma característica que poucos possuem, e sem isto, não se consegue colocar em prática o presente...
Pense nisto!

Dia do Administrador

SUCESSO SEMPRE  ADMINISTRADORES

O administrador é aquele profissional que planeja, organiza, coordena e controla as atividades e os processos das organizações, no sentido de proporcionar o desenvolvimento sócio-econômico das mesmas, e conseqüentemente, da sociedade em geral.

No dia 09 de setembro se comemora o dia desses profissionais, que possuem uma importância incrível na sociedade. Sem os administradores, não teríamos o desenvolvimento das organizações, assim, os outros profissionais não iriam ter oportunidades de emprego, sem contar o caos social que se instalaria na sociedade sob essas condições.

Os primeiros administradores ao longo da história foram os gerentes das companhias de navegação inglesas, em meados do século XVII. A escolha da data para ser o dia do administrador se deu pelo fato de que nesse dia, em 1965, foi assinada a lei que criou, oficialmente, a profissão de Administrador no Brasil.

O dia do Administrador foi instituído pela Resolução CFA nº. 65/68, de 09/12/68.

REGULAMENTO DA LEI FEDERAL Nº 4.769, de 09 de setembro de 1965 QUE REGULA O EXERCÍCIO DA PROFISSÃO DE ADMINISTRADOR

TÍTULO I - Da Profissão de Administrador
CAPÍTULO I - Do Administrador 
Art. 1º - O desempenho das atividades de Administração, em qualquer de seus campos, constitui o objeto da profissão liberal de Administrador, de nível superior. 
Art. 2º - A designação profissional e o exercício da profissão de Administrador, acrescida ao Grupo da Confederação Nacional das Profissões Liberais, constantes do Quadro de Atividades e Profissões anexo à Consolidação das Leis do Trabalho aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, são privativos: 
a) dos bacharéis em Administração diplomados no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oficiais, oficializados ou reconhecidos, cujo currículo seja fixado pelo Conselho Federal de Educação, nos termos da Lei nº 4.024, de 20 de dezembro de 1961, bem como dos que, até a fixação do referido currículo, tenham sido diplomados por cursos de bacharelado em Administração devidamente reconhecidos; 
b) dos diplomados no exterior, em cursos regulares de Administração, após a revalidação do diploma no Ministério da Educação e Cultura. 
c) dos que, embora não diplomados nos termos das alíneas anteriores, ou diplomados em outros cursos superiores de ensino médio, contassem em 13 de setembro de 1965, pelo menos cinco anos de atividades próprias no campo profissional de Administrador definido neste Regulamento. 
Parágrafo Único - É ressalvada a situação dos que, em 13 de setembro de 1965, ocupavam cargos de Administrador no Serviço Público Federal, Estadual ou Municipal, aos quais são assegurados todos os direitos e prerrogativas previstos neste Regulamento. 
CAPÍTULO II - Do Campo e da Atividade Profissional
Art. 3º - A atividade profissional do Administrador, como profissão liberal ou não, compreende: 
a) elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização; 
b) pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que estes se desdobrem ou aos quais sejam conexos; 
c) exercício de funções e cargos de Administrador do Serviço Público Federal, Estadual, Municipal, Autárquico, Sociedades de Economia Mista, empresas estatais, paraestatais e privadas, em que fique expresso e declarado o título do cargo abrangido. 
d) o exercício de funções de chefia ou direção, intermediária ou superior assessoramento e consultoria em órgãos, ou seus compartimentos, da Administração pública ou de entidades privadas, cujas atribuições envolvam principalmente, a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de administração; 
e) magistério em matérias técnicas do campo da administração e organização. 
Parágrafo Único - A aplicação do disposto nas alíneas "c", "d" e "e" não prejudicará a situação dos atuais ocupantes de cargos, funções e empregos, inclusive de direção, chefia, assessoramento e consultoria no Serviço Público e nas entidades privadas, enquanto os exercerem. 
Art 4º - Na Administração Pública Federal, Estadual ou Municipal, direta ou indireta, é obrigatória, para o provimento e exercício de cargos de Administrador, a apresentação de diploma de Bacharel em Administração ou a comprovação de que o candidato adquiriu os mesmos direitos e prerrogativas na forma das alíneas "a" e "c" do artigo 2º deste Regulamento, ressalvado o disposto no parágrafo único do artigo 2º deste Regulamento. 
Parágrafo Único - A apresentação do diploma não dispensa a prestação de concurso para o provimento do cargo, quando exija a Lei. 
Art. 5º - No caso de insuficiência de Administradores, comprovada por falta de inscrição em recrutamento ou seleção pública, poderão os órgãos públicos, autárquicos ou sociedades de economia mista, bem como quaisquer mpresas privadas, solicitar ao Conselho Regional de sua jusrisdição licença para o exercício da profissão de Administrador por pessoa não habilitada, portadora de diploma de curso superior. 
§ 1º- A licença será concedida por período de até dois anos, renovável, mediante nova solicitação, se comprovada ainda a insuficiência de Administradores. 
§ 2º - A licença referida neste artigo vigorará exclusivamente para o Município para o qual foi solicitada, proibida expressamente a transferência para outro Município. 
Art. 6º - Os documentos referentes à ação profissional, de que trata o artigo 3º deste Regulamento, serão obrigatoriamente elaborados e assinados por Administradores, devidamente registrados na forma em que dispuser este Regulamento, salvo no caso de exercício de cargo público. 
Parágrafo Único - É obrigatória a citação do número de registro no Conselho Regional após a assinatura. 
Art. 7º - As autoridades federais, estaduais e municipais, bem como as empresas privadas, deverão obrigatoriamente exigir a assinatura do Administrador devidamente registrado,nos documentos mencionados no art. 3º deste Regulamento exceto quanto se tratar de documentos oficiais assinados por ocupantes do cargo público respectivo.
Art. 8º - O Conselho Federal de Administração e os Conselhos Regionais, por iniciativa própria ou mediante denúncias das autoridades judiciais ou administrativas, promoverão a responsabilidade do Administrador nos casos de dolo, fraude ou má fé, adotando as providências cabíveis à manutenção de um sadio ambiente profissional, sem prejuízo da ação administrativa ou criminal que couber. 
CAPÍTULO III - Do Exercício Profissional
Art. 9º - Para o exercício da profissão de Administrador é obrigatória a apresentação da Carteira de Identidade de Administrador, expedida pelo Conselho Regional de Administração, juntamente com prova de estar o profissional em pleno gozo de seus direitos sociais. 
Art. 10 - A falta do registro torna ilegal e punível o exercício da profissão de Administrador. 
Art. 11 - O exercício profissional de que trata este Regulamento será fiscalizado pelos competentes Conselhos Regionais e pelo Conselho Federal de Administração aos quais cabem a orientação e disciplina do exercício da profissão de Administrador em todo o território nacional. 
CAPÍTULO IV - Da Sociedade entre Profissionais
Art. 12 - As sociedades de prestação de serviços profissionais mencionadas neste Regulamento só poderão se constituir ou funcionar sob a responsabilidade de Administrador devidamente registrado e no pleno gozo de seus direitos sociais. 
§ 1º - O Administrador ou os Administradores, que fizerem parte das sociedades mencionadas neste artigo, responderão, individualmente, perante os Conselhos, pelos atos praticados pelas Sociedades em desacordo com o Código de Deontologia Administrativa. 
§ 2º - As sociedades a que alude este artigo são obrigadas a promover o seu registro prévio no Conselho Regional da área de sua atuação, e no de tantas em quantas atuarem, ficando obrigadas a comunicar-lhes quaisquer alterações ou ocorrências posteriores nos seus atos constitutivos.
Art. 13 - As atuais sociedades existentes ficam obrigadas a se adaptarem às exigências contidas neste capítulo, no prazo de 180 (cento e oitenta) dias, contados da data da publicação deste Regulamento. 
 
TÍTULO II - Do Conselho Federal de Administração
CAPÍTULO I - Da Autarquia
Art. 14 - O Conselho Federal de Administração e os Conselhos Regionais de Administração dos Estados e Territórios, criados pela Lei nº 4.769, de 09 de setembro de 1965, constituem em seu conjunto uma autarquia dotada de personalidade jurídica de direito público, com autonomia técnica, administrativa e financeira, vinculada ao Ministério do Trabalho e Previdência Social, sob a denominação de Conselho Federal de Administração, com o subtítulo de "Regional", com a designação da região quando for o caso.
Art. 15 - A Autarquia Conselho Federal de Administração, no seu conjunto, terá Quadro de Pessoal próprio, regido pelo Consolidação das Leis do Trabalho.
Parágrafo Único - Poderão ser requisitados, na forma da Lei, servidores da Administração Pública, direta ou indireta, para servirem ao ConselhoFederal de Administração, ou em seu conjunto, os quais não perderão sua condição de funcionários públicos.
Art. 16 - O exercício financeiro coincidirá com o ano civil. 
Art. 17 - A responsabilidade administrativa e financeira do Conselho Federal e de cada Conselho Regional de Administração caberá aos respectivos Presidentes.
Parágrafo Único - Até 31 de março do exercício seguinte àquele a que se refiram, as prestações de contas dos Conselhos Regionais de Administração, depois de apreciadas pelos respectivos Plenários serão encaminhadas ao Conselho Federal de Administração, o qual as apresentará com o seu parecer e juntamente com a sua prestação de contas, apreciada pelo respectivo Plenário, à Inspetoria Geral de Finanças do Ministério do Trabalho e Previdência Social.
Art. 18 - As entidades sindicais, associações profissionais e Faculdades cooperarão com o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Administração para a divulgação das modernas técnicas de administração e dos processos de racionalização administrativa do País. 
Art. 19 - Para os efeitos do disposto no artigo anterior os órgãos citados celebrarão acordos ou convênios de assistência técnica e financeira, tendo em vista, sobretudo, o interesse nacional, a ampliação e a intensificação dos estudos e pesquisas administrativas, para o melhor aproveitamento dos Administradores. 
CAPÍTULO II - Da Finalidade, Sede e Foro
Art. 20 - O Conselho Federal de Administração, com sede e foro em Brasília, Distrito Federal, terá por finalidade: 
a) propugnar por uma adequada compreensão dos problemas administrativos e sua racional solução; 
b) orientar e disciplinar o exercício da profissão de Administrador; 
c) elaborar o seu regimento; 
d) dirimir dúvidas suscitadas nos Conselhos Regionais; 
e) examinar, modificar e aprovar os regimentos internos dos Conselhos Regionais; 
f) julgar, em última instância, os recursos de penalidades impostas pelos Conselhos Regionais de Administração; 
g) votar e alterar o Código de Deontologia Administrativa, bem como zelar pela sua fiel execução, ouvidos os Conselhos Regionais de Administração; 
h) aprovar, anualmente, o orçamento e as contas da Autarquia; 
i) promover estudos e campanhas em prol da racionalização administrativa do País. 
CAPÍTULO III - Da Composição
Art. 21 - O Conselho Federal de Administração compor-se-á de brasileiros natos ou naturalizados, que satisfaçam as exigências da Lei nº. 4.769, de 09 de setembro de 1965, e terá a seguinte constituição:
a) nove membros efetivos, eleitos em escrutínio secreto e maioria de votos em Assembléia dos Delegados dos Conselhos Regionais, que, por sua vez, elegerão dentre si o seu Presidente (*); 
b) nove suplentes eleitos juntamente com os membros efetivos (*). 
Parágrafo Único - Dois terços, pelo menos, dos membros efetivos, assim como dos membros suplentes, serão necessariamente bacharéis em Administração, salvo nos Estados em que, por motivos relevantes, isto não seja possível. 
CAPÍTULO IV - Dos Mandatos e das Eleições
Art. 22 - Os mandatos dos membros do Conselho Federal de Administração e dos respectivos suplentes serão de (três) anos, podendo ser renovados (*). 
Art. 23 - Na primeira eleição que se realizar, na forma deste Regulamento, os membros eleitos do Conselho Federal de Administração e os respectivos suplentes terão: 3 (três) mandatos de 1 (um) ano; 3 (três) mandatos de 2 (dois) anos; e 3 (três) mandatos de 3 (três) anos. 
Parágrafo Único - A renovação do terço dos membros do Conselho Federal Administração e dos respectivos suplentes far-se-á anualmente (*). 
Art. 24 - As eleições dos membros do Conselho Federal de Administração e dos respectivos suplentes serão realizadas em Brasília, Distrito Federal, em Assembléia dos Delegados dos Conselhos Regionais. 
Art. 25 - A convocação para as eleições a que se refere o artigo anterior será feita pelo Conselho Federal de Administração, dentro do prazo de 30 (trinta) dias, antes do término do mandato. 
Art. 26 - A Assembléia de Representantes Eleitorais, constituída nos termos deste Regulamento, deliberará em primeira convocação com a presença de pelo menos 2/3 (dois terços) de seus componentes credenciados e, 24 (vinte e quatro) horas depois, com a presença de qualquer número de representantes credenciados (*).
§ 1º - A Assembléia a que se refere este artigo será instalada pelo Presidente do Conselho Federal de Administração, ou seu substituto legal, e presididas por um de seus membros, eleitos entre eles. 
§ 2º - O Conselho Federal de Administração baixará e publicará normas para as eleições. 
Art. 27 - Cada uma das entidades de que trata o artigo 24 deste Regulamento credenciará 2 (dois) representantes que serão, obrigatoriamente, associados de seu quadro no pleno gozo de seus direitos estatutários (*). 
(*) alterado, conforme dispõe a Lei nº 8.873, de 26/04/95 
Art. 28 - O membro do Conselho Federal de Administração que faltar, sem prévia licença, a três sessões ordinárias consecutivas ou  seis sessões intercaladas, no período de um ano, perderá, automaticamente o mandato. 
Art. 29 - Os membros do Conselho Federal de Administração poderão ser licenciados, por deliberação do Plenário, por motivo de doença ou outro impedimento de força maior. 
Parágrafo Único - Concedida a licença de que trata este artigo, caberá ao Presidente do Conselho convocar o respectivo suplente. 
Art. 30 - O Conselho Federal de Administração terá como órgão deliberativo o Plenário e como órgão executivo a Presidência e os que forem criados para a execução dos serviços técnicos ou especializados indispensáveis ao cumprimento de suas atribuições. 
Art. 31 - A estrutura administrativa do Conselho Federal de Administração será fixada em Regulamento Interno. 
CAPÍTULO VI - Das Rendas
Art. 32 - A renda do Conselho Federal de Administração é constituída de: 
a) vinte por centro (20%) da renda bruta dos Conselhos Regionais de Administração, com exceção dos legados, doações ou subvenções; 
b) doações e legados; 
c) subvenções dos governos Federal, Estaduais e Municipais ou de Empresas e Instituições Privadas; 
d) rendimentos patrimoniais; 
e) rendas eventuais. 
CAPÍTULO VII
Do Presidente
Art. 33 - O Presidente do Conselho Federal de Administração será eleito pelo Plenário, na sua primeira reunião, dentre os seus membros, para exercer mandato de um (1) ano podendo ser reeleito,condicionando-se sempre o mandato presidencial ao respectivo mandato como conselheiro. 
Parágrafo Único - As eleições subsequentes far-se-ão na primeira sessão após a posse do terço renovado. 
Art. 34 - É da competência do Presidente: 
a) administrar e representar legalmente o Conselho Federal de Administração; 
b) dar posse aos Conselheiros; 
c) convocar e presidir as sessões do Conselho; 
d) distribuir aos Conselheiros, para relatar, processos que devam ser submetidos à deliberação do Plenário ou não; 
e) constituir Comissões e Grupos de Trabalho; 
f) admitir, promover, remover e dispensar servidores; 
g) delegar poderes especiais, mediante autorização do Plenário do Conselho; 
h) movimentar as contas bancárias, assinar cheques e recibos juntamente com o responsável pela Tesouraria e autorizar pagamentos; 
i) apresentar ao Plenário a proposta orçamentária; 
j) apresentar ao Plenário o relatório anual das atividades; 
l) adotar as providências que se fizerem necessárias aos interesses do Conselho Federal de Administração e à Profissão de Administrador.
Art. 35 - O Conselho Federal de Administração terá um Vice-Presidente, eleito simultanamente e nas condições do Presidente, ao qual compete substituí-lo em suas faltas e impedimentos. 
 
TÍTULO III - Dos Conselhos Regionais de Administração
CAPÍTULO I - Da Organização e Jurisdição
Art. 36 - Os Conselhos Regionais de Administração (CRA) serão organizados pelo Conselho Federal de Administração, que lhes promoverá a instalação em cada um dos Estados, Territórios e no Distrito Federal. 
§ 1º - Enquanto não existir, em todas as unidades da federação, número de profissionais bastante para justificar o pleno cumprimento do disposto neste artigo, poderão os Conselhos Regionais existentes ter jurisdição extensiva a outros Estados e Territórios. 
§ 2º - Aplicar-se-á aos membros e respectivos suplentes dos Conselhos Regionais de Administração forma de eleição semelhante a dos membros do Conselho Federal de Administração (*). 
Art. 37 - Os Conselhos Regionais de Administração serão constituídos de nove (9) membros efetivos e de nove (9) membros suplentes, eleitos em escrutínio secreto e maioria absoluta de votos, em Assembléia dos registrados em cada região e que estejam em gozo dos seus direitos profissinais (*). 
Art. 38 - Os Conselhos Regionais de Administração terão um Presidente e um Vice-Presidente, com atribuições idênticas aos do órgão nacional, no que couber. 
 
CAPÍTULO II - Dos Fins
Art. 39 - Os Conselhos Regionais de Administração, com sede nas capitais dos Estados, Distrito Federal e territórios, terão por finalidade: 
a) dar execução às diretrizes formuladas pelo Conselho Federal de Administração; 
b) fiscalizar, na área da respectiva jurisdição, o exercício da profissão de Administrador; 
c) organizar e manter o registro dos Administradores; 
d) julgar as infrações e impor as penalidades referidas na Lei número 4.769, de 09 de setembro de 1965, e neste Regulamento; 
e) expedir as carteiras profissionais dos Administradores; 
f) elaborar o seu regimento para exame e aprovação pelo Conselho Federal de Administração; 
g) colaborar com os governos Federal,Estaduais e Municipais, bem assim,com as empresas de economia mista e privadas no âmbito de suas finalidades e no propósito de manter elevado o prestígio profissional dos Administradores. 
 
CAPÍTULO III - Das Rendas
Art. 40 - A renda dos Conselhos Regionais de Administração será constituída de: 
a) oitenta por cento 80%) das anuidades, taxas e emolumentos de qualquer natureza estabelecidos pelo Conselho Federal de Administração e revalidados trienalmente, por correção monetária oficial; 
b) rendimentos patrimoniais; 
c) doação e legados; 
d) subvenções e auxílios dos Governos Federal, Estaduais e Municipais ou, ainda, de sociedades de economia mista, empresas e instuições particulares; 
e) provimento de multas aplicadas; 
f) rendas eventuais. 
 
CAPÍTULO IV - Dos Conselheiros e da Atribuição e Competência
Art. 41 - Aos membros dos Conselhos Federal e Regionais de Administração incumbe: 
a) participar das sessões e dar o seu voto; 
b) relatar matérias e processos quando designados pelo Presidente; 
c) integrar comissões e grupos de trabalho,quando designados pelo Presidente ou pelo Plenário; 
d) presidir ou vice-presidir o Conselho, quando eleitos; 
e) cumprir a Lei, o Regulamento, o Regimento Interno e as Resoluções do Conselho. 
 
CAPÍTULO V - Do Registro e da Carteira de Identidade Profissional.
Art. 42 - Os profissionais a que se refere este Regulamento só poderão exercer legalmente a profissão, salvo as exceções previstas na Lei nº. 4.769, de 09 de setembro de 1965, mediante prévio registro de seus diplomas ou certificados nos órgãos competentes e após serem portadores da Carteira de Identidade de Administrador expedida inicialmente pela Junta Executiva criada pela Lei nº. 4759, de 09 de setembro de 1965, e, quando já instalados os respectivos Conselhos Regionais de Administração pelo Conselho sob cuja jurisdição se achar o local de sua atividade. 
Art. 43 - A todo Profissional devidamente registrado será fornecida uma Carteira de Identidade Profissional de Administrador, numerada e assinada pelo Presidente do Conselho Regional de Administração respectivo , da qual constará: 
a) nome por extenso; 
b) filiação; 
c) nacionalidade e naturalidade; 
d) data do nascimento; 
e) denominação da Faculdade em que se diplomou e número de seu registro no Ministério da Educação e Cultura ou para os não Bacharéis, indicação do dispositivo deste Regulamento, em que se fundamenta a inscrição, bem como o número da Resolução do Conselho Federal de Administração que houver homologado a mesma e respectivas datas. 
f) número de registro no Conselho Regional de Administração; 
g) fotografia de frente 2x2 e impressão datiloscópica; 
h) assinatura por inteiro e abreviada, se usar; 
i) data da expedição da Carteira. 
Art. 44 - A Carteira Profissional de Administrador concede ao respectivo portador o direito de exercer a profissão de Administrador no território nacional, pagos os emolumentos e anuidades devidas ao Conselho Regional de Administração respectivo. 
Art. 45 - A Carteira de Identidade do Administrador servirá de prova para fim de exercício da profissão e, como Carteira de Identidade oficial, terá fé pública em todo o território nacional. 
Art. 46 - O registro de profissionais e a expedição de Carteiras estão sujeitos ao pagamento de taxas a serem arbitradas pelo Conselho Federal de Administração. 
Art. 47 - O profissional registrado é obrigado a pagar, ao respectivo Conselho Regional de Administração, uma anuidade de vinte por cento (20%) do salário mínimo vigente em Brasília, Distrito Federal, no mês de janeiro de cada ano. 
Art. 48 - As empresas, entidades, institutos e escritórios de que trata este Regulamento são sujeitos, para funcionarem legalmente, ao pagamento de anuidade correspondente a 5 (cinco) salários mínimos vigentes em Brasília, Distrito Federal, no mês de janeiro de cada ano. 
Art. 49 - As anuidades deverão ser pagas na sede do Conselho Regional de Administração até 30 de março de cada ano, salvo a primeira que deverá ser paga no ato da inscrição do registro. 
Art. 50 - A habilitação para o exercício da profissão de Administrador,através de inscrição nos Conselhos Regionais de Administração ou, transitoriamente pela Junta Executiva a que se referem os artigos 18 e 9 da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, dependerá de requerimento do interessado, instruído, alternativamente, com o diploma ou certificado devidamente registrado pelos órgãos competentes: prova de satisfação no requisito previsto na alínea "c" do art. 2º deste Regulamento, inclusive cópias de trabalho autenticados sob a responsabilidade da direção dos órgãos próprios;ou certidão de que ocupava,em 13 de setembro de 1965,cargo de Administrador no Serviço Público Federal, Estadual e Municipal. 
Parágrafo Único - O pedido de registro fundado na alínea "c" ou no parágrafo único do artigo 2º deste Regulamento somente será admitido dentro do prazo de 12 (doze) meses contados da data de sua publicação. 
 
CAPÍTULO VII - Das Penalidades
Art. 51 - A falta do competente registro, bem como do pagamento da anuidade ao Conselho Regional de Administração torna ilegal o exercício da profissão de Administrador e punível o infrator. 
Art. 52 - O Conselho Regional de Administração aplicará as seguintes penalidades aos infratores dos dispositivos da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, e do presente Regulamento: 
a) multa de 5% (cinco por cento) a 50% (cinquenta por cento) do maior salário mínimo vigorante no País, aos infratores dos dispositivos legais em vigor; 
b) suspensão de 1 (um) a 5 (cinco) anos do exercício profissional do Administrador que, no âmbito de sua atuação, for responsável na parte técnica, por falsidade de documento, ou por dolo, em parecer ou outro documento que assinar: 
c) suspensão, de 6 (seis) meses a 1 (um) ano, do profissional que demonstre incapacidade técnica no exercício da profissão, sendo-lhe antes facultada ampla defesa; 
d) suspensão, de até 1(um) ano, do exercício da profissão do Administrador que agir sem decoro ou ferir a ética profissional. 
§ 1º - Provada a conivência das empresas, entidades, institutos ou escritórios na infração das disposições da Lei nº. 4.769, de 09 de setembro de 1965, e deste Regulamento pelos profissionais seus responsáveis ou dependentes, serão estas responsabilizadas na forma da lei. 
§ 2º - No caso de reincidência na mesma infração, praticada dentro de 5 (cinco) anos após a primeira, a multa será elevada ao dobro e será determinado o cancelamento do registro profissional. 
Art. 53 - O Conselho Regional de Administração representará junto aos Governos Federal, Estaduais e Municipais, quanto ao provimento de cargos privativos de Bacharel em Administração por pessoa não devidamente qualificada.
Art. 54 - O regimento do Conselho Federal de Administração regulará os processos de infrações, prazos e interposições de recursos. 
 
CAPÍTULO VIII - Das Outras Disposições
Art. 55 - Os Conselhos Federal e Regionais de Administração deliberarão com a presença mínima da metade de seus membros, tendo o Conselheiro Presidente voto de qualidade no desempate. 
Art. 56 - Para efeito de concessão de gratificações pela participação em órgão de deliberação coletiva aos respectivos membros, por sessão a que comprovadamente comparecerem observadas as disposições do Decreto nº 55.090, de 28 de novembro de 1964, o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Administração ficam classificados nas categorias B e C, previstas no mesmo regulamento, com o máximo de 8 sessões ordinárias mensais. 
Art. 57 - A estrutura e os serviços administrativos do Conselho Federal de Administração serão previstos no regimento interno e o respectivo Quadro de Pessoal será criado na forma da legislação em vigor. 
Art. 58 - O Ministério do Trabalho e Previdência Social, mediante requisição do Presidente da Junta Executiva a que se referem os artigos 17 e 18 da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, ou do Conselho Federal de Administração, e de acordo com as disponibilidades de recursos próprios, colaborará para a implantação dos serviços da Autarquia. 
Art. 59 - Enquanto não eleito e empossado o primeiro Conselho, funcionará como órgão deliberativo e executivo do Conselho Federal de Administração a Junta Executiva designada pelo Decreto nº 58.670, de 20 de junho de 1966, com todas as prerrogativas da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, e, deste Regulamento. 
§ 1º - A Junta Executiva promoverá no prazo máximo de 180 (cento e oitenta ) dias, contados da data da publicação do presente Regulamento, eleições para o primeiro Conselho. 
§ 2º - A eleição de que trata o parágrafo anterior será direta e realizada em Brasília, Distrito Federal, nela votando todos os Administradores registrados pela Junta Executiva a que se refere o artigo 18 da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965. 
Art. 60 - Na execução deste Regulamento, os casos omissos serão resolvidos pelo Conselho Federal de Administração. 
Art. 61 - O presente Regulamento entrará em vigor na data de sua publicação, revogadas as disposições em contrário. Jarbas G. Passarinho 
 Decreto nº 61.934 publicado no D.O.U de 27/12/1967 com as alterações da Lei nº 6.642 publicada no D.O.U de 15/05/1979 e da Lei nº 7.321 publicada no D.O.U de 14/06/1985.
(*) nova redação pela Lei Federal nº 8.873 de 26/04/1994 (ver artigos 9º., 11 e 13 da Lei Federal nº 4.769 de 09/09/1965)

Fonte: Lei 4769/ 1965 e CFA Nº 65/68

Geração Y

Aguardem, eles estão chegando, se infiltrando como vírus, tomando conta de tudo, e não são "caxias", estão para o trabalho dentro das perspectivas do mercado, e não nas ideologias da organização. Frutos de um rápido "boom de informação", mostrando que o hoje não se faz como antigamente.

NOSSAS EMPRESAS ESTÃO MUDANDO!!! bem vindos à GERAÇÃO Y.

No mundo corporativo, eles são representados por universitários ou por recém-formados. Mas como essa geração é vista por seus administradores? É aliada ou adversária? Como é possível lidar com esses jovens, dinâmicos, ambiciosos e sedentos de conhecimento no ambiente corporativo? Essas são apenas algumas das questões e revelações da pesquisa “Uma visão dos líderes sobre a Geração Y”, do Ateliê de Pesquisa Organizacional (www.ateliedepesquisa.com.br), realizada entre novembro de 2008 e julho de 2009, com mais de cem gestores de grandes companhias.

“O estudo mostra que as empresas têm um grande desafio pela frente na hora de alinhar o trabalho entre as gerações”, afirma Suzy Cortoni, coordenadora da pesquisa e sócia-diretora do Ateliê de Pesquisa Organizacional.

“Percebemos que o perfil das gerações (Y, X e Baby Boomers) apesar de opostos são complementares, pois ao juntarmos a maturidade e a experiência dos gestores com a agilidade e a determinação dos jovens temos equipes mais preparadas e engajadas dentro das organizações”, afirma. Um dos aspectos que mais chama a atenção no estudo são as características percebidas na Geração Y pelos gestores. Na avaliação, eles acham que os jovens são ágeis, têm senso de oportunidade, descontração, inteligência, sabem se defender, ou seja, são importantes para trazer vitalidade, ritmo e agilidade às empresas.

Por outro lado, são considerados impacientes, inseguros, com vínculos voláteis, exibicionistas e superficiais. “Se a companhia não oferece estímulos na velocidade que essa geração deseja, eles não pensam duas vezes para procurar outra vaga no mercado de trabalho, pois visam cada vez mais suas próprias realizações profissionais”, explica Luis Felipe Cortoni, consultor do Ateliê de Pesquisa Organizacional. “Para uma política bem-sucedida de retenção de talentos, uma das sugestões é fazer com que os jovens se envolvam nos processos de toda a corporação, caso contrário será difícil mantê-los no quadro”, explica. “Eles são profissionais do mercado e não da empresa”.

E as conclusões do estudo comprovam essa tese, pois 85% dos gestores afirmam que seus profissionais da Geração Y esperam crescer rapidamente na companhia, 66% querem obter satisfação profissional e 51% desejam enfrentar desafios. Outro dado que chama a atenção é que para 79% dos entrevistados esses jovens aspiram ganhar muito dinheiro e 64% acham essa geração menos preocupada e mais descompromissada.

“O grande diferencial é que as gerações anteriores (Baby Boomers e X) realizaram transformações políticas, sociais e culturais, enquanto a Y participa e faz a revolução tecnológica”, completa Luís Felipe Cortoni. E isso realmente não é problema para a Geração Y, que age como se o computador fosse uma extensão do seu cérebro. Para 89% dos gestores, os integrantes de suas equipes nessa faixa etária têm muita habilidade com novas tecnologias e 63% consideram os jovens bem-informados. Animais - Mas e se esses jovens fossem animais? Qual é a percepção dos líderes a respeito desses profissionais? O Ateliê de Pesquisa Organizacional mostrou aos entrevistados imagens de 25 animais diferentes para ilustrar as características mais marcantes. Os cinco animais destacados pelos entrevistados foram o cachorro (55%), leão (39%), gato (29%), macaco (25%) e coelho. Tais escolhas confirmam os perfis característicos da Geração Y: ágil, atenta, oportuna, alegre, inteligente, leve e com bom relacionamento com os companheiros.

fonte: http://www.administradores.com.br/

A Volta do Pampeador de Projetos

A questão é...

"Como gerenciar projetos sem pulso e sem comunicação?"

Roger estava desesperado, o projeto estava indo para o brejo e com isso a sua primeira oportunidade como gerente de projetos certamente seria a última. Poucas semanas antes da entrega final o produto ainda não estava integrado. O pessoal da engenharia reclamava do pessoal de software, que por sua vez reclamava do marketing, que reclamava de volta do pessoal de engenharia. Ninguém conseguia se entender.

Foi quando uma mensagem pipocou no Twitter de Roger: Preocupado com teu projeto Bagual? Conversa com Pampeador de Projetos, ele pode te ajudar. Depois alguns rt's e dm's conseguiu acertar uma visita para o mesmo dia.

Uma hora depois, em pleno meio do escritório surgia um gaúcho com a indumentaria completa, bota, bombacha, chapéu e lenço vermelho no pescoço. Destoava do conjunto um netbook último modelo debaixo do braço, ao que o gaúcho explicou sorrindo:

- Esse tem vireless e é tão pequenino que até cabe na guaica.
- Mas o que te aflige vivente?
- Pois é Pampeador, o problema é que as equipes envolvidas no meu projeto não conversam, ficam num jogo de empurra-empurra e não conseguimos fazer o produto funcionar. Estamos à duas semanas do lançamento e a coisa está cada vez mais complicada.
- Não te abate rapaz, afinal, como dizia o meu pai: Não tá morto quem peleia! Chama a bugrada aqui que a gente já resolve essa situação, senão, eu vou ter que dar de relho nesses guaipeca.

Quando o gerente de projetos apresentou o novo "consultor de gestão" o grupo ficou reticente. Coube ao líder da equipe de software a inoportuna pergunta:
- Mas quais são suas credenciais? Você entende alguma coisa de CMM, SCRUM, ITIL, ou algo que realmente nos ajude com esse projeto?

Estufando o peito o Pampeador se adiantou a responder:
- Ôoo fulano, tu deixa de me trovar e não me vem com essa sopa de letrinha que eu sei que tu é um baita balaqueiro. Fica sabendo que eu conheço o PEMBok de cabo à rabo e sô PMP desde antes de tu nascê.
Então ele bateu a palma da mão, que mais parecia uma raquete de tênis, na mesa e até a sala chegou a tremer.
- E olha que eu podia vir com machesa pra cima de ti, mas sou um homem de diálogo. Prefiro resolver as rusga com conversa de bolicho.
Com a sala toda em silêncio e os interlocutores de olhos arregalados e cabelo em pé o gaúcho continuou:
- O que falta nesse projeto é comunicação. Ninguém sabe o que o otro tá fazendo. A partir de agora, quero todo mundo aqui às sete da manhã pra uma roda de mate. Vamo botá a prosa em dia e planejar as tarefa da semana. E ai de quem faltar, eu vou buscar no inferno e trago pelo cangote.
O gerente de projeto anotava tudo, fazendo a ata da reunição, e o Pampeador seguiu a preleção:
- E vamo dá mais motivação pra essa tropa. Pode mandar dizer que se o projeto for entregue na data eu vou carnear um boi pra churrascada e não vai faltar cachaça pra essa turma.
A turma toda se animou com a proposta, mas o mesmo líder de software arriscou outra pergunta:
- E se a gente não conseguir entregar na data?
O Pampeador fechou a mesma mão em forma de cutelo e falou com ar sinistro:
- Aí tu vai te ver comigo...
[]s
Jack DelaVega

Fonte: http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=65252535&gid=1812399&articleURL=http%3A%2F%2Fwww.tribodomouse.com.br%2F2009%2F09%2Fvolta-do-pampeador-de-projetos.html&urlhash=S3M7&trk=news_discuss

Administração do Tempo: Como se tornar mais produtivo seu dia-a-dia

Ernesto Artur Berg é conferencista, escritor e consultor organizacional em gestão de empresas, recursos humanos, negociação e empreendedorismo.
berg@quebrandobarreiras.com.br
www.quebrandobarreiras.com.br


1. Estabeleça os objetivos com clareza.

Tenha estabelecido bem claro para você o que pretende atingir de mais importante em dois ou três meses ou nas próximas semanas. Anote essas metas com destaque numa folha de papel e deixe-as sempre bem à vista. Isso fará com que não esqueça de suas metas. Lembre-se: barco sem rumo não chega a porto algum.

2. Faça uma lista diária e priorize as atividades.

Isto é tão básico quanto o Manual de Primeiros Socorros. Relacione diariamente, numa folha de papel ou em sua agenda (pode ser notebook, também), todas as atividades a serem cumpridas nesse dia e estabeleça prioridades começando sempre pelas mais importantes. Assim poderá monitorar o andamento dos trabalhos, em vez de perder tempo com picuinhas que engolem o seu tempo, deixando-o dopado, mas sem nada renderem de efetivo.Uma folha de planejamento diário será de muita utilidade para sua definição de prioridades, tanto de atividades a serem executadas quanto de telefonemas a serem feitos.

3. Delegue.

Passe a bola aos seus subordinados, começando pelas rotinas e procedimentos operacionais.Depois, se puder, delegue também atividades e trabalhos de maior responsabilidade, desde que a pessoa esteja apta para assumir a tarefa. Caso contrário, treine-a. Delegando você estará livre para vôos mais altos e fazer coisas mais nobres. Esse assunto (delegação) será abordado numa newsletter futura

4. Saiba tomar decisões.

Não existe carteirinha de chefe que o salve de tomar, algumas vezes, decisões erradas. Uma decisão errada é, quase sempre, melhor do que não tomar nenhuma decisão. Mas abusar do erro é pior do que não tomar nenhuma decisão. Tente identificar as causas do problema mediante as clássicas perguntas:O Quê?, Quando?, Por Quê?, Onde?,Quem?, Quanto?. Isolado o problema e descobertas as causas, tome a decisão.

Se estiver em dúvida quanto à melhor decisão , pergunte às pessoas que já enfrentaram o problema como o resolveram. Pesquise também em livros, ou reúna seus subordinados e peça-lhes sugestões.Uma boa idéia é também procurar um especialista no assunto.

5. Saiba dizer NÃO.

Não recusar nenhum serviço, por menos volumoso que seja, quando você já está atolado de trabalho até a ponta do nariz, não lhe trará nenhum reconhecimento de outros. Acabará apenas ganhando a taça do "Engole Sapo". Trabalhar muito é uma coisa,mas ser soterrado pelo trabalho é outra bem diferente. Se alguém (como seu chefe, por exemplo) quiser lhe empurrar um serviço e você estiver atolado, diga claramente que não tem condições de assumir mais um trabalho,sob o risco de comprometer seriamente o prazo e a qualidade do que você já está fazendo. Sugira outra pessoa e,se mesmo assim seu chefe insistir, faça com que ele assuma a responsabilidade pelos atrasos que advierem nas atividades que você já estava desempenhando.

6. Seja breve ao telefone.

Ligações telefônicas constantes atrapalham e atrasam o trabalho. Depois das rápidas gentilezas iniciais vá direto ao assunto, seja breve e objetivo, sem entretanto perder a simpatia. Concluído o diálogo, agradeça e encerre o contato. A menos que você seja relações públicas, vendedor ou algo semelhante, não há motivo para esticar um telefonema. Imunize-se também contra interrupções telefônicas quando estiver concentrado num trabalho importante ou em reunião. Peça à secretária – ou a alguém – para anotar o número e ligue mais tarde.

7. Faça reuniões produtivas.

Nada mais fácil do que dinamitar uma reunião. É só introduzir assuntos não agendados, discutir o sexo dos anjos, abordar assuntos irrelevantes e deixar que dois ou três galos de briga monopolizem a reunião e fiquem discutindo entre si. Reuniões eficazes exigem um coordenador (para disciplinar a discussão e também marcar o tempo), assuntos previamente agendados do conhecimento de todos, participação e envolvimento dos participantes e, ao final,cópia para todos das decisões tomadas na reunião, com os compromissos assumidos por cada um (quem são os responsáveis pelas tarefas ou projetos) e as datas de realização.
Entre no site www.quebrandobarreiras.com.br e faça o download gratuito do livro "Como Se Tornar Um Líder", de Cristian H. Godfroy. Você encontrará ali um teste de liderança e muitas "dicas" sobre o assunto.

8. Evite o perfeccionismo.

"O perfeito é inimigo do ótimo", diz o ditado. A perfeição é desejável, mas raramente necessaria. Isso parece estar acima do nível de compreensão do perfeccionista, o qual acha que tudo – de um simples bocejo à mais avançada astronave – deve ser impecável. Nada pode ter andamento sem antes passar pelo seu neurótico controle de qualidade – relatórios, projetos, digitação, cartão-ponto, limpeza, etc -, e assim decisões importantes e essenciais deixam de ser tomadas, porque o "deus-da-perfeição",excessivamente comprometido com a importância das picuinhas desnecessárias, não consegue ver as oportunidades passando ao lado. Se o ótimo já está ótimo, deixe o rio continuar fluindo, e não o impeça. Quase sempre o perfeito custa tempo, dinheiro e esforço que não compensam o trabalho. O perfeito só deve ser buscado quando for realmente imprescindível.

9. Saiba como usar sua energia trabalhando a seu favor.

Todos temos um "relógio biológico" que regula nosso fluxo de energia no decorrer das 24 horas do dia. Pesquisas científicas comprovaram que nossa capacidade de raciocínio, criati-vidade e tônus muscular atingem seu auge entre oito e onze horas da manhã. Esse ritmo diminui quase pela metade no período da tarde e à noite não chega a 20%. Nada melhor então do que remar a favor da maré. Pela manhã, sempre que possível, execute atividades nobres, que exijam clareza de raciocínio, dedique-se a um projeto importante, faça reuniões produtivas (e rápidas), estabeleça contatos essenciais etc.À tarde, de preferência, dedique-se mais a rotinas e trabalhos corriqueiros. Agora, se você gosta de testar seus limites de atleta olímpico, então na hora do almoço faça sempre refeições substanciais, com muita comida gordurosa e regada a muito vinho ou cerveja e, em seguida, vá a uma reunião importante ou desenvolva um trabalho que exija concentração e veja os resultados. Entretanto, se você não for "aquele" atleta, nem quiser testar seus limites, então almoce com frugalidade e evite bebidas alcoólicas.Você continuará produtivo no período da tarde e com disposição até para algum trabalho à noite, se precisar. Reserve, de preferência, o fim de semana para colocar em dia suas necessidades gastronômicas e etílicas, se sentir essa necessidade.

10. Organize-se.

Os sintomas da desorganização são: deixar tarefas inacabadas, fazer várias coisas ao mesmo tempo, incapacidade de concentração, adiamentos constantes, não programar suas ativida-des. Existem tarefas que exigem dias, semanas ou meses de trabalho, e muitas vezes não temos condições de alocar períodos de tempo sem que haja várias interrupções. Use então a "técnica da mortadela". Quem se propuser a comer uma mortadela de dois quilos de uma só vez é sério candidato a uma inesquecível indigestão. Mas, se ela for fatiada e consumida aos poucos, depois de alguns dias, não existirá mais nenhum pedaço dela.
O mesmo se dá com tarefas trabalhosas e difíceis. Divida-as em porções menores e depois complete-as passo a passo. Neste caso é essencial estabelecer prazos e dividir o trabalho em etapas, completando um segmento de cada vez. Assim, você se sentirá gratificado ao perce-ber que já completou uma parte do projeto e estará motivado para iniciar a próxima etapa.

11.Saiba o que fazer com os papéis (vale também para e-mails).

Se você coleciona papéis em cima da mesa ou entope as gavetas com eles e sente-se incomodado com isso, então utilize estas alternativas:

a. Jogar Fora. Pergunte-se:"Qual a pior coisa que poderia acontecer se eu jogasse esse papel no lixo (ou deletasse)?" Se a resposta for "nada", então jogue no lixo (ou delete) sem o menor constrangimento.Exemplos de papéis descartáveis: intermináveis folhetos de propaganda, folders de seminários e conferências a que não irá assistir, notícias obsoletas, informações que não são de seu interesse.

b. Transferir. Transfira os papéis (ou e-mails) que não são de sua alçada ou do seu interesse ao chefe, colega ou subordinado etc. e que poderão ser de utilidade a eles.

c. Agir. Se tiver que tomar alguma atitude em relação a algum papel (ou e-mail),tome logo,contanto que não interfira nas suas prioridades, a menos que seja algo mais importante do que essas prioridades. Se você mesmo não puder executar as tarefas, então delegue-as a alguém.

d. Arquivar. Se o papel (ou e-mail) tiver alguma utilidade futura, arquive-o. Assim poderá recuperar o documento futuramente quando necessitar dele. Não esqueça de entrar no site www.quebrandobarreiras.com.br e de fazer o download gratuito do livro "Como Se Tornar Um Líder".

12. Pratique a relação 80/20.

Já no final do século XIX, o economista italiano Vilfredo Pareto afirmava: 80% das riquezas do mundo são produzidas por 20% das nações; 20% das riquezas restantes são produzidas por 80% das nações. Essa relação vale também para a administração: 80% que de importante você produz num dia vem de 20% de suas atividades; enquanto que 20% da produção de um dia vem de 80% de outros trabalhos.

Descubra quais os 20% do seu trabalho diário (isto é, o que é realmente essencial em seu trabalho) que lhe dão 80% de produtividade. Descubra também quais as picuinhas, rotinas e atividades que tomam 80% do seu tempo e que lhe trazem apenas 20% de produtividade. Descarte-as quanto antes, pois elas o estão fazendo cair na armadilha da improdutividade, camuflada sob a forma de muito trabalho. É bom lembrar que os "super" bem-sucedidos raramente trabalham tanto quanto os meramente bem-sucedidos: é que eles trabalham de um jeito mais inteligente.

Falta de tempo é o eterno álibi dos incompetentes. A alta produtividade é o resultado dos que aprenderam a esgrimir com o fantasma do tempo.

fonte:http://www.ogerente.com.br/produtividade/admtempo/produt-admtempo-eb1.htm

Nimbo