Quem mexeu no meu queijo?

A parábola

Na parábola proposta pela obra, os quatro personagens estão em busca de um mesmo objetivo: um posto repleto de queijo. Ao encontrá-lo, todos ficam felizes e imaginam o que farão com tanto queijo.

No entanto, os personagens esquecem de que, à medida em que fazem uso do queijo, este vai acabando. Ao perceberem que o queijo terminou, cada um toma uma atitude diferente - da mesma maneira que cada um de nós, que também assumimos posturas diferentes diante de uma dificuldade.

O livro passa, então,a mostrar o que cada personagem está disposto a fazer (ou a não fazer!) para obter mais queijo.

O significado do livro

O queijo simboliza, na verdade, aquilo que cada um de nós almeja possuir, seja na vida pessoal ou no trabalho: saúde, prosperidade, conforto, etc. No entanto, a busca pelo que se quer nem sempre é fácil. Às vezes, nos deparamos com situações ótimas, que nos proporcionam alegria e satisfação pessoal; em outras, nos vemos em "becos sem saída".

A parábola mostra, então, que a vida não é necessariamente um caminho livre de empecilhos mas, sim, uma caminho repleto de sobressaltos e adversidades. A diferença é a maneira com que cada ser humano lida com tais adversidades.

Quem Mexeu no Meu Queijo para Crianças

O Dr. Spencer Johnson, juntamente com seu filho, Christian Johnson, também escreveu uma versão especial de seu célebre livro destinado ao público infantil. Enquanto a edição pioneira conta com 96 páginas, a edição para crianças traz aproximadamente 60 páginas, tratando o mesmo tema de uma maneira resumida e usando uma linguagem mais apropriada ao novo público alvo. Além disso, o livro é repleto de figuras dos personagens.

RESUMO

Todos os dias, ratos e duendes saiam pelo labirinto em busca de queijo. Os ratos, Sniff e Scurry, saiam procurando de um corredor para outro. Se não encontravam num, logo iam para outro. Lembravam dos locais que já haviam passado e que não tinham conseguido nenhum queijo e logo iam para outro lugar. Sniff, usando seu faro aguçado, farejava a direção, Scurry por sua vez, saía na frente. Apesar de se perderem e até acabarem batendo nas paredes, logo achavam o caminho.

Após algumas buscas, finalmente todos eles encontram, em um local dos corredores do labirinto, denominado de “Posto C”, o queijo que cada um procurava. Ambos já não se preocupavam mais, já tinham o que buscavam. Todos os dias eles acordavam e se dirigiam para o Posto C para se alimentarem.

Sniff e Scurry mantinham a mesma rotina, acordavam cedo todos os dias e seguiam o mesmo caminho do labirinto. Porém Hem e Haw passaram a estabelecer outra rotina. Como já sabiam onde estava o queijo e qual seria o caminho que deveriam seguir, passaram há acordar um pouco mais tarde. Arrumavam-se sem muita pressa e seguiam para o Posto C.

Hem e Haw sentiam-se felizes com a nova situação. Achavam-se os donos do queijo, embora nem soubessem quem o havia colocado ali. Como havia muito queijo, chegaram inclusive a mudar-se para próximo do Posto C.

Sniff e Scurry seguiam em suas rotinas normalmente, acordando cedo todos os dias. Chegavam ao Posto C, e antes de se alimentarem, cheiravam o queijo e faziam uma vistoria no posto para ver se havia ocorrido alguma mudança em relação ao dia anterior.

Um belo dia, ao chegarem no Posto C, Sniff e Scurry descobrem que o queijo havia sumido. Eles não se surpreendem, pois já algum tempo percebiam que o estoque de queijo estava acabando e já estavam preparados para o que pudesse vir a acontecer. Por instinto e sem complicar muito, eles percebem que a situação no Posto C havia mudado, logo eles também teriam que mudar. Sniff fareja para outras direções do labirinto e sinaliza para Scurry que logo em seguida sai correndo pelo labirinto. Sniff o segue e ambos partem em busca de um novo queijo.

Hem e Haw, que geralmente chegavam mais tarde no Posto, levam um susto ao perceberem que o queijo que os alimentava todos os dias não estava mais no lugar onde durante um bom tempo tinha estado. Ao contrário de Sniff e Scurry, Hem e Haw não tinham percebido as pequenas mudanças que estavam ocorrendo no dia-a-dia. Eles acreditavam que ao chegarem no Posto C o queijo estaria esperando por eles. Inconformado, Hem passa a gritar: Não há queijo? QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO?

Haw também não estava preparado para o que estava acontecendo. Ele também achava que o queijo estaria no Posto C. Para ambos, o queijo era muito importante. Eles ficaram durante um bom tempo, pensando no queijo que havia sumido, esperando que alguém o colocasse de volta no mesmo lugar. Enquanto Hem e Haw ficavam indecisos, esperando para decidir o que fazer, já que suas realidades tinham mudado, Sniff e Scurry seguiam rapidamente adiante em busca de um novo queijo.

E lá ficaram os duendes, pensativos e sofrendo com a perda do queijo. Haw, inclusive havia feito planos para o futuro, confiando no queijo do Posto C. Cansados e com fome, voltam para casa.

No dia seguinte voltam ao Posto com esperança de encontrarem o queijo, como que de repente alguém o tivesse colocado de volta. Mas nada havia mudado, o queijo realmente havia desaparecido. Haw cai em si e questiona a falta de Sniff e Scurry: Onde eles poderiam estar? O que poderiam eles, dois ratos, saberem o que dois duendes não o poderiam? E ficaram, discutindo e comparando suas capacidades em relação às capacidades de Sniff e Scurry. Estes, que já estavam longe a procura de outro queijo.

Durante algum tempo Sniff e Scurry procuraram em vários corredores, inclusive em lugares onde nunca haviam entrado antes. De repente, chegam ao Posto N de Queijo e se deparam com o maior estoque de queijo que já haviam encontrado.

Enquanto isso, no Posto C, Hem e Haw ainda não haviam se decidido. Haw ficava imaginando seus amigos Sniff e Scurry saboreando um novo queijo que haviam encontrado. E ele também se imaginando, saindo pelo labirinto em busca de um novo queijo.

Este sentimento desperta em Haw uma vontade de sair pelo labirinto, porém Hem, demonstra-se desanimado, acomodado e com medo do que poderia encontrar lá fora. Então Haw, pensando que, se seus amigos ratos podem, ele também pode. Em seguida ele parte sozinho pelo labirinto em busca de um novo queijo. Ele começou a se desprender de seus medos e a acreditar mais.

Finalmente Haw encontra o que tanto procurava, porém se surpreende ao encontrar seus amigos ratos que lá também estavam. Já haviam encontrado o queijo algum tempo. E Haw fica a pensar em seu amigo Hem: Será que ele havia mudado de idéia e entrado no labirinto?

FONTE:

Quem Mexeu no Meu Queijo? (Who Moved My Cheese?, no original em inglês) é um livro motivacional escrito pelo Dr. Spencer Johnson.

Obtido em "http://pt.wikipedia.org/wiki/Quem_Mexeu_no_Meu_Queijo%3F"

INTELIGENCIA DE DESENHOS DE NEGOCIOS

A administração eficaz se faz com inteligência voltada para resolução dos principais pontos da organização. Atualmente o conhecimento é a base para organizações eficazes, estamos neste momento ultrapassando uma fina barreira entre o era do conhecimento e a era do design.

Não basta para as organizações apenas ter o conhecimento de seus processos, mas também, saber usá-lo em prol dos objetivos desta.

A era do design organizacional vem propor o desenho do negocio, fundamentamentado nos alicerces de seu conhecimento, quer seja em processo produtivo, bem como como em relacionamentos inter e extra empresariais.

Deixo um artigo, que busca orientar as diretrizes deste novo conceito organizacional.

Business Design Intelligence (Inteligência de Desenho de Negócios)

No mundo dos profissionais das Tecnologias de Informação a mera menção do termo BI (Business Intelligence em inglês, ou Inteligência de Negócios em português), remete-nos a um universo amplo e sofisticado de processos de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios.

Segundo o Wikipedia, a Inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo da multinacional Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e explorar as informações (normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada de decisão.

Este universo de BI é intensamente povoado por várias corporações de TI multinacionais (como Microsoft, IBM, Oracle, SAP, dentre tantas) que vivem desenvolvendo e vendendo ferramentas e soluções de TI para as empresas das mais variadas finalidades.

Mas o que queremos discutir neste espaço, não é o ambiente de BI, mas sim um outro conceito, que é o de Business Design Intelligence-BDI, ou Inteligência de Desenho (ou Projeto) de Negócios. Eu já estava trabalhando este conceito (que trata, grosso modo, da formatação de negócios e suas inter-relações), quando recebi uma indicação de um amigo sobre um artigo exatamente sobre este assunto.

O artigo indicado se intitula “The Design of Business” (O Desenho de Negócios), e foi escrito em 2004 pelo Prof. Roger Martin, Reitor da Rotman School of Management, da Universidade de Toronto, Canadá. O Prof. Martin observa que nós estamos vivendo em tempos turbulentos para os negócios, à medida que as empresas lutam para se ajustar à globalização dos mercados e à competição, à expansão da economia baseada em serviços, ao impacto da desregulamentação e privatização, e à explosão da revolução do conhecimento. Todas estas forças estão impulsionando as empresas a repensarem seus modelos de negócios e a transformarem radicalmente suas capacidades. Mas uma igualmente importante (apesar de menos óbvia) transformação de negócios está tomando lugar, e diz respeito ao design (projeto).

Segundo o Prof. Martin, à medida que nós deixamos para trás uma economia e entramos em outra, muitas de nossas hipóteses filosóficas sobre o que constitui o sucesso competitivo, cresceram num mundo diferente. A criação de valor no século XX foi largamente definida pela conversão de heurística em algoritimo. Nós buscávamos um entendimento fundamental de um mistério – uma heurística – e reduzia-o a uma fórmula, um algorítimo – de modo que ele pudesse ser levado a uma larga escala e escopo.

Como resultado, muitas organizações do século XX tiveram sucesso ao institucionalizar melhorias lineares, tais como re-engenharia, gerência da cadeia de suprimentos, melhorias no relacionamento com consumidores, e controle de custos. Essas idéias eram consistentes com a visão Taylorista tradicional da empresa como uma entidade centralmente dirigida que cria riqueza e fica melhor, e melhor, fazendo o mesmo.

A competição, porém, não é mais em indústrias intensivas em escala global; mais que isso, ela se dá em indústrias não-tradicionais e intensivas em imaginação. Os negócios hoje estão percebendo uma crescente demanda por velocidade no desenvolvimento de produtos, ciclos de design (projeto), ciclos de estoques, e resposta competitiva, e há grandes implicações disto para os indivíduos no seio destas organizações. O Prof. Martin argumenta que no século XXI a criação de valor será definida mais pela conversão de mistérios em heurísticas – e que, como resultado nós estamos no amanhecer de uma revolução em design (projeto).

Para o Prof. Martin há três implicações destas mudanças para as pessoas de negócios nos dias atuais. A primeira é que habilidades de design e habilidades de negócios estão convergindo. A segunda implicação é que nós precisamos de uma nova categoria de empresa de negócios. E a terceira implicação é que nós precisamos mudar o foco de nosso pensamento sobre design e negócios. Precisamos fugir do foco do “negócio de design”, ou seja, de como os designers trabalham. Ao contrário, o foco deve ser colocado no desenho de negócios. Nós precisamos pensar muito mais sobre como desenhar (projetar) nossos negócios para oferecermos produtos e serviços mais elegantes, de maneira gratificante possível.

Eis o novo desafio que a Business Design Intelligence-BDI, que mencionei no início do texto, deve atacar!

FONTE: José Carlos Cavalcanti é Professor de Economia da UFPE, ex-secretário executivo de Tecnologia, Inovação e Ensino Superior de Pernambuco (http://jccavalcanti.wordpress.com)

Gestão Estratégica

Gestão Estratégica

Objetivo
A gerência estratégica é um processo global que visa a eficácia, integrando o planejamento estratégico (mais preocupado com a eficiência) e outros sistemas de gestão, responsabilizando ao mesmo tempo todos os gestores de linha pelo desenvolvimento e implementação estratégica; ela é um processo contínuo de decisão que determina a performance da organização, tendo em conta as oportunidades e ameaças com que esta se confronta no seu próprio ambiente, mas também as forças e fraquezas da própria organização.

“A qualidade da equipe de gerência e a adoção de uma abordagem de negócio para administrar as incubadoras e monitorar os clientes, são essenciais para o desempenho, e as melhores práticas nesta área estão sendo padronizadas.” Segundo a Comissão Européia em seu Relatório Final: Benchmarking of Business Incubators (2002)

O Instituto de Treinamento da Associação Norte Americana de Incubadoras - NBIA lista 10 princípios que as incubadoras devem ter em termos de gestão de qualidade:

concentrar-se no desenvolvimento ou no agrupamento de serviços de apoio;
valorizar o crescimento e o desenvolvimento de empresas individuais, além da sua capacidade de pagar o aluguel;
ser julgada por sua capacidade de criar novos negócios ou ajudar a promover as empresas emergentes, ao invés de pelo número de empregos criados diretamente.
ser estruturada de modo que o elemento propriedade fique em segundo lugar em relação aos programas, uma vez que servir aos negócios é o centro da qualidade nos programas de incubação.
ser vista como um possível componente de um plano integrado de desenvolvimento econômico e ser criada para refletir os pontos fortes e fracos da região;
ser estruturada de forma que os resultados dos programas combinem os benefícios a curto e longo prazo demandados pelos patrocinadores;
trabalhar a partir de uma declaração transparente da missão, com metas quantificáveis e objetivos ligados a um processo de avaliação que recompense o desempenho de qualidade;
ser administrada por gerentes altamente qualificados, com jogo de cintura, capazes de exercer várias funções;
reconhecer a tensão inevitável que enfrenta o gerente que atua tanto como advogado para as empresas quanto como um proprietário de um estabelecimento; e
estabelecer e administrar políticas e sistemas operacionais de uma forma de negócios.

Fonte: Forging the incubator – How to Design and Implement a Feasibility Study for Business Incubation Program, 1993.

Fatores Críticos
A ferramenta principal do gerenciamento estratégico é o planejamento da incubadora, que inclui o plano de negócios. A incubadora deve ser gerenciada como um negócio, tal qual as empresas que ela apóia. Assim, como todo negócio bem-sucedido, a incubadora deve ter seu planejamento. O gerenciamento estratégico significa o conhecimento do negócio em sua totalidade. No caso das incubadoras, podemos dividir o processo de gestão estratégica nos seguintes tópicos principais:
1. Planejamento, Acompanhamento e Avaliação
2. Gestão de Marketing e Relações Públicas
3. Gestão Financeira
4. Captação de Recursos
5. Gestão Operacional/Administrativa
I Contratação de Serviços de Terceiros
II Compras de Suprimento
III Apoio Oferecido às Empresas Incubadas
6. Gestão de Recursos Humanos
I Processo de Contratação de Funcionários
II Crescimento Profissional
III Instrumentos Motivacionais
7. Gestão da Qualidade
8. Participação do Conselho na Gestão da Incubadora

Responsáveis
Gestores da incubadora.

Indicadores e Metas
Definição do Sistema de Gestão da incubadora.
Definição do modelo de avaliação dos resultados/performance.

Resultados
Visão estratégica da incubadora e orientada para resultados, performance e eficácia.

Aprender a empreender é uma arte, que como todas, possui o seu estado.

Diagnóstico Organizacional

Diagnóstico Organizacional

De acordo com TAVARES (2000, p.267), no ambiente externo a empresa analisa as oportunidades e ameaças delimitadas pelo seu negócio, visando à definição do modelo organizacional a ser adotado. No ambiente interno a análise é realizada com base nas “atividades que se espera que a organização desenvolva”. Para o autor, o diagnóstico interno da organização poderá contemplar toda a organização ou apenas áreas, funções ou processos, comportando três níveis de abordagens, com análise dos subsistemas.

O primeiro nível privilegia o subsistema diretivo, o chamado diagnóstico estratégico. O subsistema técnico corresponde ao segundo nível, assume diversos nomes segundo a dimensão, podendo ser diagnóstico organizacional, financeiro, de marketing, de produção ou de recursos humanos e finalmente o subsistema social, chamado diagnóstico comportamental.

Para TAVARES (2000, p.269), o diagnóstico interno pode ser de conteúdo ou de processo. Será de conteúdo quando analisado pelos envolvidos àquela realidade avaliada. Já os auto diagnósticos verificam as disfunções da empresa no que se refere a problemas nos processos, ou seja, problemas no sistema que interferem na disseminação do fluxo de recursos e informações necessárias à tomada de decisão. TAVARES (2000), em seu modelo de diagnóstico organizacional estabelece etapas para análise do ambiente interno que são organizadas em três momentos:

Identificação dos problemas;
Sua priorização
Identificação das causas e efeitos.

a) Identificação dos problemas: o processo de análise interna, segundo o autor deve abranger o diagnóstico de liderança, os recursos humanos, materiais e financeiros, localização e outros aspectos importantes que possam influenciar no desempenho da empresa.

b) Priorização dos problemas: após a identificação dos problemas, a próxima etapa é a priorização. Segundo o autor, é com um autodiagnóstico que se faz o levantamento de um grande número de problemas, daí a necessidade de priorização, sendo sugerida a análise de Pareto para estabelecer a priorização de problemas que a solução de 20% dos problemas organizacionais pode melhorar em 80% o desempenho da empresa.

c) Identificação das causas e efeitos: após a identificação dos problemas e sua priorização passa-se a identificação das causas e efeitos. Segundo o autor, obtém se o diagnóstico das principais causas e efeitos dos problemas a partir de dois questionamentos: quais são as causas dos problemas e quais as conseqüências? Com essas duas questões respondidas é possível uma listagem de causas e de conseqüências.

O Diagnostico Organizacional é a avaliação do comportamento de uma organização para descobrir fontes de problemas e áreas de melhoramento. O objetivo é possibilitar o entendimento sistemático da organização, para que tenha uma base para o desenvolvimento de intervenção consistente, é orientar o rumo das ações, apontar as soluções para os problemas e assim encontrar e indicar as melhores formas e procedimentos para remediá-las.

Para Costa, 2004, pag 51. O Diagnóstico organizacional “procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em relação ao andamento de transformações para a construção do seu futuro”.
As organizações são divididas em vários níveis, logo, para se obter um diagnóstico efetivo, a chave é saber o que examinar em cada nível e assim saber como um nível afeta outro.

Finalidade do Diagnóstico Organizacional

O diagnóstico organizacional tem a finalidade de possibilitar o desenvolvimento de intervenções consistentes e assim coordenar o rumo das ações, direcionarem soluções para os problemas encontrados e indicar as melhores formas e procedimentos para remedia-las. A questão de base é a sobrevivência organizacional em longo prazo. A sobrevivência está relacionada com a situação de ajuste da Organização com seu ambiente.

De acordo com o comentário de KEPNER& TREGOE (1980).

"De que modo os administradores resolvem problemas? Se tal pergunta for dirigida aos administradores, eles podem responder por meio de alguma fórmula com a qual já estamos familiarizados, tais como primeiramente, definir o problema ou colher todos os fatos da situação, sopesá-los, e depois decidir. Porém com freqüência seus métodos reais são bem diferentes. O raciocínio silencioso de um administrador, quando este trabalha sozinho em um problema, é invisível e, portanto, ilegível, mas em uma reunião para a solução de problema, as deliberações conjuntas dos administradores podem facilmente ser observadas e registradas".

Elementos que Compõem o Diagnóstico

Para Costa, 2004, um bom diagnóstico deve verificar os seguintes elementos: a Competitividade da organização, como está o portifólio de serviços ou produtos, flexibilidade em relação às mudanças, capacitação para construir as transformações necessárias, recursos estratégicos, processo de projetar e construir o futuro da organização, estrutura de poder e de liderança.

A resposta positiva a esses itens indica que a empresa tem um direcionamento estratégico sadio. A falta de respostas precisas ou a presença de itens duvidosos denota indícios da existência de problemas que devem ser investigados, encaminhados e tratados convenientemente.

Um dos pontos relevantes para a eficácia do diagnóstico é a análise da Visão e Missão adotadas pela empresa.

É imprescindível um instrumento de apreensão sistematizada da realidade. Quem administra vê-se, inevitavelmente, diante de um quadro ambiental de múltiplas variáveis e decide a respeito de pessoas dentro e fora das organizações, levando mais ou menos em conta tal ambiência ou as condições externas e/ou internas para pensar, decidir e agir. Este fenômeno caracteriza como organizacional, visto numa perspectiva ampliada, ou seja, maior do que aquela em que é considerado apenas o interior da organização.

Elementos Organizacionais - Definição da visão organizacional

Oliveira (2005, p. 69), define visão como “limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.

Costa (2004 p.35) ratifica esse conceito e o define como: “Visão é um modelo mental claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível”.

A visão deve ser definida de forma simples, objetiva, real e compreensiva, sendo útil e funcional. A visão organizacional deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da empresa e explicada, justificada e disseminada por todos os que trabalham para a organização. A visão deve funcionar como um alicerce para o propósito organizacional. A organização que apresenta uma visão clara e real para o seu futuro tem maior possibilidade de sucesso que aquelas cujos colaboradores e gerentes não sabem para onde a empresa está se direcionado, o caminho traçado para seguir.

Definição da missão organizacional

Missão organizacional é uma proposta de razão pela qual a organização existe; Peter (2005), é fundamental estabelecer a missão organizacional, porque ela expressa facilita, o entendimento sobre os rumos da organização. Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum, ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes, serve de base para alocação de recursos organizacionais, estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa na organização e atua como base para desenvolvimento de objetivos organizacionais.

Conforme Peter, 2005, pg49, as informações que aparecem na declaração da missão são: “Produtos ou serviços da empresa, tecnologia, objetivos da empresa, filosofia da empresa, auto conceito da empresa e imagem publica”.

Analise SWOT - Análise interna e externa da empresa (FOFA)

O diagnóstico em seu processo de análise externa e interna apresenta determinados componentes que são apresentados a seguir.

Pontos Fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

Pontos Fracos: São as variáveis internas e controláveis que, provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

Oportunidade: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa desde que a mesma tenha condições e / ou interesse de usufruí-las.

Ameaças: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Peter, 2005, pg71. Aponta importantes considerações para análise dos fatores internos e externos:

Referências bibliográfica



KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.ed.São Paulo: Atlas, 1998.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2005

TAVARES, Mauro Calixta Tavares. Planejamento estratégico: A opção entre o sucesso e fracasso empresarial – São Paulo: Harbra, 1991.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

<http://72.14.209.104/search?q=cache:Qeu_aS-4fpsJ:www.angrad.org.br/cientifica/artigos/artigos_enangrad/pdfs/ix_enangrad/diagnóstico_organizacional.PDF+DIAGNÓSTICO+ORGANIZACIONAL&hl=pt-BR&gl=br&ct=clnk&cd=9 >

E se eu tiver que escolher: sucesso ou qualidade de vida?

Optar entre “ter sucesso profissional” ou “ter qualidade de vida” é uma escolha que passa pela análise de muitos valores e circunstâncias. Mais do que isso, nos leva a estabelecer nossas reais prioridades e assumir, com responsabilidade, o que vem depois.

O livro “E se eu tiver que escolher...”, de Marcelo Melo, com a participação de Herbert Steinberg e Betania Tanure, retrata a questão com profundidade e pode ser um bom aliado para quem está em busca dessa resposta. Lançado nesse começo de ano pela Editora Saraiva, o livro é fruto de um debate entre os dois consultores e reúne um amplo e rico material para a reflexão sobre essa tão atual e inquietante questão.

Buscar a própria felicidade deveria ser a prioridade fundamental de cada ser humano. Se não pelo próprio bem, pelo bem dos que o rodeiam, porque conviver com pessoas infelizes é algo penoso, seja no ambiente de trabalho, no círculo social ou na família. Mas isso não é tarefa fácil, nem para os mais precoces ou maduros. Leva um tempo, exige um certo grau de autoconhecimento e até a quebra de alguns paradigmas o que é a, afinal, a felicidade para cada um? Para quem tocou a vida adiante e agora, com mais equilíbrio e maturidade para pensar sobre alguns aspectos, têm voltado os olhos para esse lado - o que realmente o faz feliz e quais as suas prioridades - esse questionamento quase sempre conduz a um ponto-chave: encontrar um equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Em outras palavras, definir para si mesmo o que é mais importante, a busca pelo sucesso profissional ou por uma melhor qualidade de vida?

Sem fórmulas prontas ou caminho fácil, quem está em busca dessa resposta poderá oxigenar as ideias no material compilado e muito bem elaborado a partir do primeiro debate promovido pela X Ideias, que aconteceu no final de 2007, no Porão das Artes do Parque Ibirapuera, entre os experientes consultores Herbert Steinberg e Betania Tanure sobre o tema.

O livro chega às livrarias agora, dividido em duas partes. Na primeira, Marcelo Melo discorre sobre escolhas, sobre a inevitabilidade delas e apresenta algumas ferramentas e conceitos que servem de referência ao leitor para melhor “ saborear” o debate retratado a seguir, na segunda parte. Nesta, a questão ganha elementos para esclarecer, confundir, levar ao autoquestionamento e, quem sabe, à resposta melhor para cada um, em determinado momento ou circunstância.

De um lado, a professora Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral e da PUCMinas, com base em uma ampla pesquisa realizada recentemente, mostrou como a vida pessoal da maioria dos executivos tem sido motivo de desgaste, preocupação e, muitas vezes, de baixa performance e, por que não dizer, de uma profunda infelicidade, que se contrapõe com o glamour e prazer do sucesso profissional.

Do outro lado, o consultor Herbert Steinberg, da consultoria Mesa Corporate Governance, autor de vários livros sobre administração, para defender que não é possível separar inteiramente um lado do outro na vida e que é mais feliz quem faz o que gosta. Essa é a fórmula para que a rotina e a pressão do mundo corporativo não o torne infeliz.

A mediadora do debate foi a jornalista Soninha Francine que, além da condução das perguntas, apresentou vídeos da analista econômica do RGE Monitor em Nova York, Vitória Saddi, onde trata da diferença entre americanos e brasileiros em relação ao tema, e ainda, vídeos de entrevistas com executivos e outras pessoas, produzidos a partir de entrevistas informais feitas com as pessoas, nas ruas de São Paulo, capital.

“E se eu tiver que escolher...” tem como proposta mostrar um modo de classificar as variáveis e os principais aspectos envolvidos numa tomada de decisão. “Nosso desejo ao promover o debate e, depois, retratá-lo em um livro é que esse material possa contribuir com as pessoas nesse difícil e solitário exercício de mergulhar em si mesmo em busca do melhor caminho para suas vidas quanto a essa questão”, explica Marcelo Melo.

Os autores: Marcelo Melo – um dos três autores, responsável pelo conteúdo da primeira parte da obra e edição final do livro.

Formado em Administração, trabalhou na área de marketing antes de iniciar a sua primeira empresa, a Negócio Editora. Hoje, Marcelo está à frente da Editora Virgília e é um dos idealizadores do X Ideias, voltado à promover o debate de temas pertinentes.

Autores e Debatedores: Herbert Steinberg é executivo, com forte vivência no mundo corporativo e um dos mais respeitados consultores na área de Governança Corporativa. Fundador da Mesa Corporate Governance, é professor de cursos de MBA na Business School São Paulo – BSP, na cadeira de governança corporativa e no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC. É presidente do Comitê Estratégico de Governança Corporativa da Câmara Americana em São Paulo, membro atuante do Family Business Network – FBN (com sede em Lausanne, Suíça), do International Corporate Governance Network – ICGN (sediado em Londres, Inglaterra) e do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC (sede em São Paulo). É autor de três livros e colaborador em outras obras. Seu livro A dimensão humana da governança corporativa, está a caminho da quinta edição, e é uma obra de referência no país.

Betania Tanure é professora da Fundação Dom Cabral e da PUCMinas. Conselheira independente e consultora. Autora do livro Executivos: sucesso e (in)felicidade (escrito em co-autoria com Antonio Carvalho Neto e Juliana Andrade) e de outros importantes livros sobre gestão de empresas, além de ser uma das mais ativas pesquisadoras e conhecedoras da realidade concreta de empresários e executivos.

.“E se eu tiver que escolher...”, autores Marcelo Melo, Herbert Steinberg e Betania Tanure, colaboradores: Herbert Steinberg e Betania Tanure. Um projeto da X Ideias, editado pela Editora Saraiva, 141 páginas, por R$ 19,90.