Diagnóstico Organizacional

Diagnóstico Organizacional

De acordo com TAVARES (2000, p.267), no ambiente externo a empresa analisa as oportunidades e ameaças delimitadas pelo seu negócio, visando à definição do modelo organizacional a ser adotado. No ambiente interno a análise é realizada com base nas “atividades que se espera que a organização desenvolva”. Para o autor, o diagnóstico interno da organização poderá contemplar toda a organização ou apenas áreas, funções ou processos, comportando três níveis de abordagens, com análise dos subsistemas.

O primeiro nível privilegia o subsistema diretivo, o chamado diagnóstico estratégico. O subsistema técnico corresponde ao segundo nível, assume diversos nomes segundo a dimensão, podendo ser diagnóstico organizacional, financeiro, de marketing, de produção ou de recursos humanos e finalmente o subsistema social, chamado diagnóstico comportamental.

Para TAVARES (2000, p.269), o diagnóstico interno pode ser de conteúdo ou de processo. Será de conteúdo quando analisado pelos envolvidos àquela realidade avaliada. Já os auto diagnósticos verificam as disfunções da empresa no que se refere a problemas nos processos, ou seja, problemas no sistema que interferem na disseminação do fluxo de recursos e informações necessárias à tomada de decisão. TAVARES (2000), em seu modelo de diagnóstico organizacional estabelece etapas para análise do ambiente interno que são organizadas em três momentos:

Identificação dos problemas;
Sua priorização
Identificação das causas e efeitos.

a) Identificação dos problemas: o processo de análise interna, segundo o autor deve abranger o diagnóstico de liderança, os recursos humanos, materiais e financeiros, localização e outros aspectos importantes que possam influenciar no desempenho da empresa.

b) Priorização dos problemas: após a identificação dos problemas, a próxima etapa é a priorização. Segundo o autor, é com um autodiagnóstico que se faz o levantamento de um grande número de problemas, daí a necessidade de priorização, sendo sugerida a análise de Pareto para estabelecer a priorização de problemas que a solução de 20% dos problemas organizacionais pode melhorar em 80% o desempenho da empresa.

c) Identificação das causas e efeitos: após a identificação dos problemas e sua priorização passa-se a identificação das causas e efeitos. Segundo o autor, obtém se o diagnóstico das principais causas e efeitos dos problemas a partir de dois questionamentos: quais são as causas dos problemas e quais as conseqüências? Com essas duas questões respondidas é possível uma listagem de causas e de conseqüências.

O Diagnostico Organizacional é a avaliação do comportamento de uma organização para descobrir fontes de problemas e áreas de melhoramento. O objetivo é possibilitar o entendimento sistemático da organização, para que tenha uma base para o desenvolvimento de intervenção consistente, é orientar o rumo das ações, apontar as soluções para os problemas e assim encontrar e indicar as melhores formas e procedimentos para remediá-las.

Para Costa, 2004, pag 51. O Diagnóstico organizacional “procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em relação ao andamento de transformações para a construção do seu futuro”.
As organizações são divididas em vários níveis, logo, para se obter um diagnóstico efetivo, a chave é saber o que examinar em cada nível e assim saber como um nível afeta outro.

Finalidade do Diagnóstico Organizacional

O diagnóstico organizacional tem a finalidade de possibilitar o desenvolvimento de intervenções consistentes e assim coordenar o rumo das ações, direcionarem soluções para os problemas encontrados e indicar as melhores formas e procedimentos para remedia-las. A questão de base é a sobrevivência organizacional em longo prazo. A sobrevivência está relacionada com a situação de ajuste da Organização com seu ambiente.

De acordo com o comentário de KEPNER& TREGOE (1980).

"De que modo os administradores resolvem problemas? Se tal pergunta for dirigida aos administradores, eles podem responder por meio de alguma fórmula com a qual já estamos familiarizados, tais como primeiramente, definir o problema ou colher todos os fatos da situação, sopesá-los, e depois decidir. Porém com freqüência seus métodos reais são bem diferentes. O raciocínio silencioso de um administrador, quando este trabalha sozinho em um problema, é invisível e, portanto, ilegível, mas em uma reunião para a solução de problema, as deliberações conjuntas dos administradores podem facilmente ser observadas e registradas".

Elementos que Compõem o Diagnóstico

Para Costa, 2004, um bom diagnóstico deve verificar os seguintes elementos: a Competitividade da organização, como está o portifólio de serviços ou produtos, flexibilidade em relação às mudanças, capacitação para construir as transformações necessárias, recursos estratégicos, processo de projetar e construir o futuro da organização, estrutura de poder e de liderança.

A resposta positiva a esses itens indica que a empresa tem um direcionamento estratégico sadio. A falta de respostas precisas ou a presença de itens duvidosos denota indícios da existência de problemas que devem ser investigados, encaminhados e tratados convenientemente.

Um dos pontos relevantes para a eficácia do diagnóstico é a análise da Visão e Missão adotadas pela empresa.

É imprescindível um instrumento de apreensão sistematizada da realidade. Quem administra vê-se, inevitavelmente, diante de um quadro ambiental de múltiplas variáveis e decide a respeito de pessoas dentro e fora das organizações, levando mais ou menos em conta tal ambiência ou as condições externas e/ou internas para pensar, decidir e agir. Este fenômeno caracteriza como organizacional, visto numa perspectiva ampliada, ou seja, maior do que aquela em que é considerado apenas o interior da organização.

Elementos Organizacionais - Definição da visão organizacional

Oliveira (2005, p. 69), define visão como “limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.

Costa (2004 p.35) ratifica esse conceito e o define como: “Visão é um modelo mental claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível”.

A visão deve ser definida de forma simples, objetiva, real e compreensiva, sendo útil e funcional. A visão organizacional deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da empresa e explicada, justificada e disseminada por todos os que trabalham para a organização. A visão deve funcionar como um alicerce para o propósito organizacional. A organização que apresenta uma visão clara e real para o seu futuro tem maior possibilidade de sucesso que aquelas cujos colaboradores e gerentes não sabem para onde a empresa está se direcionado, o caminho traçado para seguir.

Definição da missão organizacional

Missão organizacional é uma proposta de razão pela qual a organização existe; Peter (2005), é fundamental estabelecer a missão organizacional, porque ela expressa facilita, o entendimento sobre os rumos da organização. Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum, ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes, serve de base para alocação de recursos organizacionais, estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa na organização e atua como base para desenvolvimento de objetivos organizacionais.

Conforme Peter, 2005, pg49, as informações que aparecem na declaração da missão são: “Produtos ou serviços da empresa, tecnologia, objetivos da empresa, filosofia da empresa, auto conceito da empresa e imagem publica”.

Analise SWOT - Análise interna e externa da empresa (FOFA)

O diagnóstico em seu processo de análise externa e interna apresenta determinados componentes que são apresentados a seguir.

Pontos Fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

Pontos Fracos: São as variáveis internas e controláveis que, provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

Oportunidade: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa desde que a mesma tenha condições e / ou interesse de usufruí-las.

Ameaças: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Peter, 2005, pg71. Aponta importantes considerações para análise dos fatores internos e externos:

Referências bibliográfica



KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.ed.São Paulo: Atlas, 1998.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2005

TAVARES, Mauro Calixta Tavares. Planejamento estratégico: A opção entre o sucesso e fracasso empresarial – São Paulo: Harbra, 1991.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

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