Qual a chave do sucesso

Qual é a chave do sucesso?

Por que algumas pessoas alcançam o sucesso enquanto outras falham miseravelmente? Earl Nightingale, famoso orador e escritor já falecido, definiu a chave do sucesso em apenas sete palavras. E veja só que coisa interessante: as mesmas sete palavras também são a chave do fracasso. Quais são essas palavras?

Nós nos transformamos naquilo em que pensamos.?

Vamos dar uma olhada mais de perto em como os pensamentos criam realidades. Se você pensa constantemente em um resultado particular, provavelmente tomará passos que irão aproximá-lo do seu objetivo.

Por exemplo: se, hoje, você ganha 30 mil reais por ano e focar intensamente na quantia de 50 mil reais anuais, eventualmente achará maneiras de chegar a esse valor.

A idéia de que nós nos tornamos o que pensamos também já foi denominada Lei do Pensamento Dominante. De acordo com o expert motivacional dr. Denis Waitley, existe um poder dentro de nós que nos empurra em direção aos nossos pensamentos dominantes. A palavra-chave aqui é dominante. Você não pode esperar resultados positivos se gastar dez segundos por dia com pensamentos positivos e passar as outras 16 horas em que estiver acordado mergulhado em sentimentos negativos.

Veja duas coisas que você pode fazer para ajudá-lo a se tornar mais positivo e conseguir os resultados que está procurando. No mínimo, dedique-se a tomar estas ações pelos próximos 30 dias:

- Passo 1 ? Leia, todos os dias, alguma coisa positiva e inspiradora. O ideal é fazer isso por 15 minutos de manhã, antes de sair para o trabalho, e mais 15 minutos à noite, antes de dormir. Existem milhares de livros e sites sobre o assunto, basta achar alguma coisa que se encaixe com suas preferências pessoais. Pode ser a Bíblia, textos espirituais ou, até mesmo, biografias de pessoas famosas. Você encontrará uma grande seleção de livros de sucesso nas seções de psicologia ou auto-ajuda de qualquer livraria.

- Passo 2 ? Ouça, todos os dias, fitas motivacionais. Você pode escutar as fitas no carro ou no ônibus (usando ?walkman?), em casa ou na ginástica. O importante é a repetição. Quando você ouve várias vezes essas mensagens positivas, elas se tornam parte dos seus dias e você começa a colocá-las em prática para melhorar sua vida. As mensagens vão fazê-lo pensar sobre os princípios de seu próprio sucesso, todos os dias. É claro que as fitas não substituem a ação. Mas só depende de você colocar essas idéias em ação.

Se você ler e ouvir coisas positivas todos os dias, durante pelo menos um mês, perceberá uma diferença fenomenal em sua vida. Posso lhe garantir pessoalmente que essas técnicas funcionam, se você tiver a disciplina de fazer isso por 30 dias seguidos.

Fonte: Grupos da internet - Raúl Candeloro

Kotler: 5 passos para o sucesso em marketing

Confira as dicas da maior referência mundial em marketing, o professor Philip Kotler, da Harvard University, para atingir o topo nos negócios. Ele também estará no Fórum Mundial de Marketing e Vendas.

Philip Kotler é professor de Marketing Internacional da Kellogg School of Management, da Harvard University, há mais de 20 anos. Ele será um dos palestrantes do Fórum Mundial de Marketing e Vendas 2009, que acontece nos dias 19 e 20 agosto, organizado pela HSM.
Confira ,a seguir, o que esse especialista entende como os cinco passos para o sucesso em marketing:

1. Chegue sem ser pego pelo radar. A chave para a construção da marca é ter algo bom, que você revela de maneira muito inteligente. Algo que seja até mesmo invisível por um tempo, porque você quer estar fora da tela do radar dos concorrentes.

2. Conheça seu cliente. Você tem que entender e escolher os clientes que você quer atender. Não vá, simplesmente, atrás de todo mundo. Defina o mercado-alvo cuidadosamente por meio da segmentação de mercado e, então, posicione-se como diferente e como superior para aquele alvo específico de mercado.

3. Tenha sua estratégia de branding. Nós não estamos mais em um estado de concorrência; estamos em uma condição de hiperconcorrência. Então, as pessoas estão desesperadamente em busca de algo a que se agarrar, como itens funcionais dos produtos e apelos emocionais a eles. Deveríamos pensar em ter uma palavra, ou uma frase, que ajudasse a construir retenção e lealdade por parte dos clientes.

4. Permaneça à frente da concorrência. O ruim é que, se algo funcionar, seus concorrentes vão copiar e, antes que você perceba, qualquer coisa que você tenha como diferencial será imitada pelos outros. Portanto, você está no ramo da inovação constante. Pergunte-se o tempo todo: “Daqui a três anos, qual será nosso diferencial?”

5. Crie uma experiência. De vez em quando, vemos que alguém desenvolveu uma abordagem totalmente nova para um mercado maduro. Há um grande movimento no sentido de dizer “nós não estamos apenas acrescentando serviços ao nosso negócio e ao nosso produto; estamos, na verdade, tentando criar uma experiência”. Estamos no negócio do desenvolvimento de experiências.

HSM Online - 19/06/2009

Frases de ânimo

A maior prova de coragem é suportar as derrotas sem perder o ânimo;  

Como seria bem vindo, uma pitadinha de ânimo e felicidade! Marcelli Neris  

A única coisa que me dá ânimo de viver é a esperança de que amanhã tudo pode ser diferente….Que eu posso fazer diferente!  

Cloud computing - Cloudomia

Se há um assunto predominante hoje na área de tecnologias de informação e comunicação- TICs, este assunto é a cloud computing – computação na nuvem. Mas um tema pouco presente nestas discussões são os aspectos do comportamento humano inerentes a uma mudança de paradigma tal profunda, como esta da migração para a cloud. Mas vejamos que algo está começando a ser considerado!

Em 2008, Joe Weinman, Strategic Solutions Sales VP (Vice-Presidente de Vendas de Soluções Estratégicas) da AT&T Global Business Services, dos EUA, publicou o artigo intitulado “The 10 Laws of Cloudonomics” (As 10 Leis da Economia da Cloud Computing)(ver aqui). O texto foi uma tentativa do autor de enfrentar as questões da economia da cloud computing, baseando-se fortemente no que se reconhece na literatura econômica como sendo a Economia Neoclássica.

Em junho deste ano o mesmo autor publicou um artigo relacionado, intitulado “Lazy, Hazy, Crazy: The 10 Laws of Behavioral Cloudonomics” (Preguiçoso, Obscuro e Desequilibrado: As 10 Leis da Cloudonomia Comportamental)(ver aqui). Neste artigo o autor teve a intenção de incorporar as recentes contribuições da Economia Comportamental, onde anomalias psicológicas modulam a racionalidade pura. Para o autor a compra e a adoção de clouds não são menos sujeitas ao comportamento humano, daí ele ofereceu as 10 Leis da Cloudonomia Comportamental.

De acordo com as teorias da expected utility (utilidade esperada) e da rational choice (escolha racional), assume-se que o Homo sapiens pondera os custos e benefícios de um modo frio e calculista, e seleciona a opção com a maior recompensa esperada. No entanto, o Prêmio Nobel de Economia de 2002, Prof. Daniel Kahneman, e outros, têm demonstrado que o mundo real é diferente, e que a Terra não é Vulcano (*). Como o Weinman reforça, apesar de não serem estes os termos do Prof. Kahneman e outros acima apontados, é possível descrever o comportamento humano como sendo preguiçoso, obscuro e desequilibrado. Preguiçoso, por minimizar os custos (em dólar real) físicos, cognitivos e emocionais; obscuro, ao usar heurística (aproximações sucessivas) e rules of thumb (regras práticas) mais do que cálculos precisos; e desequilibrado, ou, como o Prof. Dan Ariely, do MIT/EUA, diz em seu livro do mesmo nome, “Predictably Irrational” (Previsivelmente Irracional).

Com isto em mente, Joe Weinman desejou rever alguns dos vieses cognitivos mais relevantes da cloud computing. Isto deve ser do interesse dos provedores de serviços da cloud, à medida que eles podem ser barreiras intangíveis à aceitação da cloud computing, e para consumidores, que podem reconhecer estes comportamentos e moderar seus impactos.

Logo, as 10 Leis da Cloudonomia Comportamental são, então:

1- Aversão ao Risco e Perda - Há assimetrias emocionais e perceptivas entre perdas e ganhos. Uma perda é mais dolorosa do que um proporcional ganho é prazeroso: perder uma nota de US$ 10.00 pode ser mais irritante do que o fato de achá-la pode ser gratificante. Certamente os CIOs devem exercitar a devida diligência com respeito às iniciativas propostas de cloud, mas eles devem também estar conscientes de que estas assimetrias podem causar preocupações que devem ser contrapostas aos benefícios, tais como a redução do custo total e o incremento da agilidade;

2- Viés Flat-Rate (Taxa Fixa para o Serviço) – Um efeito da aversão à perda é que os consumidores freqüentemente preferem planos flat-rate mesmo quando o modo pay-per-use (pagar pelo uso) custasse menos. Com flat-rates ou up-front capital expenditures (gastos de capital antecipados), as cobranças nunca são questionadas. A precificação pay-per-use (pagamento pelo uso) da cloud por recursos sob demanda reduz tipicamente os custos totais aumentando a escalabilidade, mas o prazer de um dólar poupado pode não superar o medo de que a perda de auto-escalar dê errado. Pequenas soluções de flat-rate, monitoração e relatoria, e gestão de auto-escalonagem com limites de capacidade máxima podem ajudar;

3- Necessidade de Controle e Autonomia- O autor David Rock relata que as pessoas têm uma necessidade profunda de controle sobre os seus ambientes, ou elas podem exibir “desamparo” e “encurtamento de tempo de vida”. Possuindo um data center pode oferecer a percepção de grande controle sobre ativos, tornando painéis de controle, portais, políticas transparentes e gestão “fina-flor” essencial para provedores de cloud. Autonomia- “Posso fazer eu mesmo!”- é um importante acelerador para cloud computing. Desenvolvedores podem autonomamente contratar recursos de infraestrutura, e serviços de plataformas podem possibilitar a democratização da TI;

4- Medo da Mudança- David Rock também observa que as pessoas são freqüentemente desconfortáveis com incerteza e, portanto, temem mudanças. A cloud oferece não somente novas tecnologias, mas novos modelos de negócios e de organização. Conseqüentemente, superar a inércia do modelo tradicional de ativo possuído pode requerer tentativas livres, políticas de privacidade inalteradas e explícitas, e/ou garantias de preço plurianuais;

5- O Efeito Dotação- As pessoas valoram bens que elas já possuem mais do que elas deveriam pagar para adquiri-los. Dan Ariely mostrou que para o mesmo bilhete (difícil de adquirir) de jogo de basquete do Duke, estudantes estavam desejosos de pagar cerca de US$ 170.00, mas não estavam desejando vendê-los por menos de US$ 2,400.00. Adicionando o choice-supportive bias (viés de escolha incentivada)(**), que racionaliza opções selecionadas e desconta as não-selecionadas, e uma resistente apreciação pelos ativos de TI e de organização existentes pode ser entendida;

6- O Viés do Status Quo e o Escalonamento do Compromisso- Mais do que tudo, nós tendemos a preferir coisas do modo que elas sempre foram, e a investir quantidades adicionais em estratégias passadas que nos já perseguimos. Novamente, isto pode levar à inércia retardando a adoção de novos enfoques;

7- Descontos Hiperbólicos e Gratificação Instantânea- As pessoas tendem a descontar riscos e benefícios futuros hiperbolicamente (***), isto é, mais agudamente do que os textos de contabilidade ensinam; um biscoito de chocolate é muito mais valioso agora do que em uma hora. Isto é bom para a cloud, que promete gratificação instantânea via serviços sob demanda. Além do mais, a “dor” do pagamento é postergada, então descontada;

8- O Efeito Preço-Zero- Dan Ariely argumenta que zero é especial. As pessoas prefeririam receber um certificado de presente de US$ 10.00 grátis (um ganho de US$ 10.00) do que pagar US$ 7.00 por um certificado de US$ 20.00 (um ganho de US$ 13.00). Isto também beneficia a cloud, uma vez que up-front costs (custos de adiantamento) são tipicamente eliminados;

9- Necessidade de Status- David Rock aponta que os humanos e outros primatas sociais têm detectores refinados e esquisitos. Para a adoção de cloud, o status associado com gerenciamento de uma grande organização de TI com uma base de ativos substancial necessita ser trocado pelo status derivado de ser percebido como um inovador através do suo de serviços da cloud;

10- Paradoxo da Escolha (****) - o comércio na web possibilitou uma mudança de poucos grandes hits para um long-tail (cauda longa) de escolhas sem fronteiras. No entanto, muitas escolhas podem causar paralise pela análise, reduzindo vendas. Poucos pacotes, mais que ilimitada configurabilidade, pode ser melhor para aumentar as receitas do provedor de serviços.

Enfim, a Cloudonomia Comportamental- a intersecção da Psicologia, Economia, e a Cloud- pode nos ajudar a fazer mais pela cloud e a entender e enfrentar as barreiras para sua adoção.

Fonte: http://www.creativante.com/index.php?option=com_content&view=article&id=53:a-cloudonomia-comportamental&catid=3:2010&Itemid=16

Evidência Empírica sobre Empresas Inovadoras

Muito se tem falado nos dias atuais sobre inovação e sobre empresas inovadoras. Mas afinal, qual é, de fato, a evidência que se tem sobre a estrutura e a dinâmica das empresas inovadoras? Para uma resposta a esta questão nada melhor do que um bom artigo internacionalmente reconhecido, e, particularmente, quando publicado em uma revista de classe mundial.

O artigo em questão se intitula Innovating Firms and Aggregate Innovation (Empresas Inovadoras e Inovação Agregada), produzido pelos economistas Tor Jakob Klette (falecido em agosto de 2003, e que foi da University of Oslo e do Centre for Economic Policy Research) e Samuel Kortum (da University of Minnesota, do Federal Reserve Bank of Minneapolis, e do National Bureau of Economic Research, nos EUA), e publicado no Journal of Political Economy, 2004, vol. 112, no. 5.



O trabalho desenvolve um modelo de inovação para confrontar a evidência ao nível da empresa. O modelo captura a dinâmica de empresas heterogêneas, descreve o comportamento de uma indústria com entrada e saída de empresa, e apresenta um modelo de equilíbrio de mudança tecnológica.



Mas o que mais diz respeito aos fins desta newsletter, é o que os autores apresentam como sendo a evidência empírica sobre as empresas inovadoras. Ou seja, eles apontam uma lista de regularidades empíricas, ou fatos estilizados (um fato estilizado é uma aproximação teórica de um fenômeno observado empiricamente) que têm emergido de um grande número de estudos usando dados ao nível de empresas. Estes fatos são aqui apresentados em três blocos de questões, a saber:



a) Qual é a relação entre as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e a inovação resultante?



Um grande número de estudos documentou uma significativa relação positiva entre produtividade e P&D, mas a relação é robusta somente na dimensão de cruzamento de empresas. Quanto ao nível de patenteamento da empresa e seu P&D, a relação positiva é muito robusta em ambas as dimensões. Os fatos estilizados são:



i- Fato Estilizado 1: A produtividade e o P&D entre empresas são positivamente relacionados, enquanto o crescimento da produtividade não é fortemente relacionado ao P&D da empresa;



ii- Fato Estilizado 2: Patentes e P&D são positivamente relacionados ao longo das empresas em um ponto no tempo e ao longo do tempo para dadas empresas.



b) Qual é a evidência empírica sobre os padrões de investimento em P&D?



Há uma grande literatura estudando se as grandes empresas são mais intensivas em P&D (i.e., devotam uma alta fração de receitas para P&D) que as empresas pequenas. Pelo menos entre as empresas que reportam P&D, a evidência sugere que P&D aumentam em proporção com as vendas. De toda forma, muitas empresas não reportam qualquer atividade de P&D mesmo em indústrias de alta tecnologia, e a intensidade de P&D varia substantivamente entre empresas mesmo no interior de indústrias estreitamente definidas. Os fatos estilizados são:



i- Fato Estilizado 3: A intensidade de P&D é independente do tamanho da empresa;



ii- Fato Estilizado 4: A distribuição da intensidade de P&D é altamente oblíqua, e uma considerável fração das empresas reportam zero P&D;



iii- Fato Estilizado 5: Diferenças em intensidade de P&D entre empresas são altamente persistentes;



iv- Fato Estilizado 6: O investimento em P&D da empresa segue essencialmente um caminho aleatório.



c) O que se pode dizer sobre a entrada, a saída, e a distribuição dos tamanhos das empresas?



Os fatos estilizados relacionados com esta questão são:



i- Fato Estilizado 7: A distribuição do tamanho das empresas é altamente oblíqua;



ii- Fato Estilizado 8: Pequenas empresas têm uma probabilidade menor de sobrevivência, mas aquelas que sobrevivem tendem a crescer mais rápido do que as grandes empresas. Entre as grandes empresas, as taxas de crescimento não são relacionadas com o crescimento passado ou com o tamanho da empresa;



iii- Fato Estilizado 9: A variância das taxas de crescimento é maior para as empresas pequenas;



iv- Fato Estilizado 10: Empresas jovens têm uma probabilidade maior de sair, mas aquelas que sobrevivem tendem a crescer mais rápido do que as empresas mais antigas. A fatia de mercado de um grupo de empresas entrantes geralmente declina à medida que o tempo passa.
 
fonte: http://www.creativante.com/ 2010

Diferença entre conhecer e saber!

Diferença entre conhecer e saber!

 

Existe uma diferença entre conhecer e saber. Na administração estas palavras causam em muitos casos um impasse. Apenas conhecer o processo não lhe dá garantias de sua exatidão. Muitas empresas conhecem o processo e teimam em fazer o mesmo, por não saber “fazer diferente”. Em alguns casos é necessário inovarmos acompanhando as novas tecnologias e, sobretudo melhorarmos continuadamente.

 

O saber proporciona este grau de maturidade organizacional encaminhando a empresa rumo ao alcance de suas diretrizes. Uma forma clara de expormos estes conceitos é justamente perguntamos para nós mesmos e para a organização.

 

“Até que ponto se conhece o nosso negócio?” Para uma resposta assertiva, precisamos além do conhecimento do negócio, a sabedoria para sermos eficientes em nossa resposta.

 

Quantas empresas hoje fabricam, mas desconhecem o seu processo. A sabedoria em mapear os processos da organização deve ser utilizada a favor da organização.

 

Zezinho é um excelente vendedor, do tipo que vende “avião caindo”. Ele trabalha para a empresa “Alfa” e seu conhecimento, comprometimento e habilidades sempre lhe proporcionam a satisfação de metas vencidas! A organização que possui sabedoria consegue comungar da experiência de “Zezinho” e a compartilha com o seu grupo de vendas. Neste momento a sabedoria inova utilizando o que há de melhor dentro da sua própria equipe. Isto certamente será apreendido e compartilhado com visão de negócio da organização.

 

Por outro lado a empresa que não aprende com seus membros não consegue mapear os seus processos deixando à deriva o potencial de seus “zezinhos”; os “zezinhos” se vão, e com ele o conhecimento! Não houve sabedoria para o aprendizado e certamente esta empresa será “engolida” por seus concorrentes que aprendem.

 

Lembre-se em sua empresa existem vários “zezinhos” e o que sua empresa aprende com eles? Saber vai além de simplesmente conhecer; sendo traduzido por aprender, gerir melhores práticas, e reter os “zezinhos” que fazem a diferença de sua organização.

 

Conhecimento é saber que o tomate é uma fruta. Sabedoria é não colocá-lo em uma salada de frutas!

 

Tenham uma boa semana de trabalho...

Exportando Sapatos - Oportunidade ou Fracasso?

Uma grande empresa de sapatos enviou dois consultores para Índia para locais diferentes para fazerem as primeiras observações do potencial daquele futuro mercado.

 

Depois de alguns dias de pesquisa, um dos consultores enviou um faz dizendo: “ Senhores, cancelem o projeto de exportação de sapatos para Índia, Aqui ninguém usa sapatos”.

 

Sem saber deste fax, alguns dias depois, o segundo consultor mandou o seu: “Senhores, tripliquem o projeto de exportação de sapatos para Índia, Aqui ninguém usa sapatos, ainda!

 

Moral da história:

 

A mesma situação era um tremendo obstáculo para um dos consultores e uma fantástica oportunidade para o outro. Da mesma forma, tudo na vida pode ser visto com enfoques e maneiras diferentes. A sabedoria popular traduz essa situação na seguinte frase:

 

“Os tristes acham que o vento geme, os alegres acham que ele canta!”

 

As oportunidades podem ser as mesmas e o que muda é a sua forma de ver! O mundo é um espelho que devolve a cada pessoa o reflexo de seus próprios pensamentos. A maneira como você encara a vida faz toda a diferença.