Administração do Tempo: Como se tornar mais produtivo seu dia-a-dia

Ernesto Artur Berg é conferencista, escritor e consultor organizacional em gestão de empresas, recursos humanos, negociação e empreendedorismo.
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1. Estabeleça os objetivos com clareza.

Tenha estabelecido bem claro para você o que pretende atingir de mais importante em dois ou três meses ou nas próximas semanas. Anote essas metas com destaque numa folha de papel e deixe-as sempre bem à vista. Isso fará com que não esqueça de suas metas. Lembre-se: barco sem rumo não chega a porto algum.

2. Faça uma lista diária e priorize as atividades.

Isto é tão básico quanto o Manual de Primeiros Socorros. Relacione diariamente, numa folha de papel ou em sua agenda (pode ser notebook, também), todas as atividades a serem cumpridas nesse dia e estabeleça prioridades começando sempre pelas mais importantes. Assim poderá monitorar o andamento dos trabalhos, em vez de perder tempo com picuinhas que engolem o seu tempo, deixando-o dopado, mas sem nada renderem de efetivo.Uma folha de planejamento diário será de muita utilidade para sua definição de prioridades, tanto de atividades a serem executadas quanto de telefonemas a serem feitos.

3. Delegue.

Passe a bola aos seus subordinados, começando pelas rotinas e procedimentos operacionais.Depois, se puder, delegue também atividades e trabalhos de maior responsabilidade, desde que a pessoa esteja apta para assumir a tarefa. Caso contrário, treine-a. Delegando você estará livre para vôos mais altos e fazer coisas mais nobres. Esse assunto (delegação) será abordado numa newsletter futura

4. Saiba tomar decisões.

Não existe carteirinha de chefe que o salve de tomar, algumas vezes, decisões erradas. Uma decisão errada é, quase sempre, melhor do que não tomar nenhuma decisão. Mas abusar do erro é pior do que não tomar nenhuma decisão. Tente identificar as causas do problema mediante as clássicas perguntas:O Quê?, Quando?, Por Quê?, Onde?,Quem?, Quanto?. Isolado o problema e descobertas as causas, tome a decisão.

Se estiver em dúvida quanto à melhor decisão , pergunte às pessoas que já enfrentaram o problema como o resolveram. Pesquise também em livros, ou reúna seus subordinados e peça-lhes sugestões.Uma boa idéia é também procurar um especialista no assunto.

5. Saiba dizer NÃO.

Não recusar nenhum serviço, por menos volumoso que seja, quando você já está atolado de trabalho até a ponta do nariz, não lhe trará nenhum reconhecimento de outros. Acabará apenas ganhando a taça do "Engole Sapo". Trabalhar muito é uma coisa,mas ser soterrado pelo trabalho é outra bem diferente. Se alguém (como seu chefe, por exemplo) quiser lhe empurrar um serviço e você estiver atolado, diga claramente que não tem condições de assumir mais um trabalho,sob o risco de comprometer seriamente o prazo e a qualidade do que você já está fazendo. Sugira outra pessoa e,se mesmo assim seu chefe insistir, faça com que ele assuma a responsabilidade pelos atrasos que advierem nas atividades que você já estava desempenhando.

6. Seja breve ao telefone.

Ligações telefônicas constantes atrapalham e atrasam o trabalho. Depois das rápidas gentilezas iniciais vá direto ao assunto, seja breve e objetivo, sem entretanto perder a simpatia. Concluído o diálogo, agradeça e encerre o contato. A menos que você seja relações públicas, vendedor ou algo semelhante, não há motivo para esticar um telefonema. Imunize-se também contra interrupções telefônicas quando estiver concentrado num trabalho importante ou em reunião. Peça à secretária – ou a alguém – para anotar o número e ligue mais tarde.

7. Faça reuniões produtivas.

Nada mais fácil do que dinamitar uma reunião. É só introduzir assuntos não agendados, discutir o sexo dos anjos, abordar assuntos irrelevantes e deixar que dois ou três galos de briga monopolizem a reunião e fiquem discutindo entre si. Reuniões eficazes exigem um coordenador (para disciplinar a discussão e também marcar o tempo), assuntos previamente agendados do conhecimento de todos, participação e envolvimento dos participantes e, ao final,cópia para todos das decisões tomadas na reunião, com os compromissos assumidos por cada um (quem são os responsáveis pelas tarefas ou projetos) e as datas de realização.
Entre no site www.quebrandobarreiras.com.br e faça o download gratuito do livro "Como Se Tornar Um Líder", de Cristian H. Godfroy. Você encontrará ali um teste de liderança e muitas "dicas" sobre o assunto.

8. Evite o perfeccionismo.

"O perfeito é inimigo do ótimo", diz o ditado. A perfeição é desejável, mas raramente necessaria. Isso parece estar acima do nível de compreensão do perfeccionista, o qual acha que tudo – de um simples bocejo à mais avançada astronave – deve ser impecável. Nada pode ter andamento sem antes passar pelo seu neurótico controle de qualidade – relatórios, projetos, digitação, cartão-ponto, limpeza, etc -, e assim decisões importantes e essenciais deixam de ser tomadas, porque o "deus-da-perfeição",excessivamente comprometido com a importância das picuinhas desnecessárias, não consegue ver as oportunidades passando ao lado. Se o ótimo já está ótimo, deixe o rio continuar fluindo, e não o impeça. Quase sempre o perfeito custa tempo, dinheiro e esforço que não compensam o trabalho. O perfeito só deve ser buscado quando for realmente imprescindível.

9. Saiba como usar sua energia trabalhando a seu favor.

Todos temos um "relógio biológico" que regula nosso fluxo de energia no decorrer das 24 horas do dia. Pesquisas científicas comprovaram que nossa capacidade de raciocínio, criati-vidade e tônus muscular atingem seu auge entre oito e onze horas da manhã. Esse ritmo diminui quase pela metade no período da tarde e à noite não chega a 20%. Nada melhor então do que remar a favor da maré. Pela manhã, sempre que possível, execute atividades nobres, que exijam clareza de raciocínio, dedique-se a um projeto importante, faça reuniões produtivas (e rápidas), estabeleça contatos essenciais etc.À tarde, de preferência, dedique-se mais a rotinas e trabalhos corriqueiros. Agora, se você gosta de testar seus limites de atleta olímpico, então na hora do almoço faça sempre refeições substanciais, com muita comida gordurosa e regada a muito vinho ou cerveja e, em seguida, vá a uma reunião importante ou desenvolva um trabalho que exija concentração e veja os resultados. Entretanto, se você não for "aquele" atleta, nem quiser testar seus limites, então almoce com frugalidade e evite bebidas alcoólicas.Você continuará produtivo no período da tarde e com disposição até para algum trabalho à noite, se precisar. Reserve, de preferência, o fim de semana para colocar em dia suas necessidades gastronômicas e etílicas, se sentir essa necessidade.

10. Organize-se.

Os sintomas da desorganização são: deixar tarefas inacabadas, fazer várias coisas ao mesmo tempo, incapacidade de concentração, adiamentos constantes, não programar suas ativida-des. Existem tarefas que exigem dias, semanas ou meses de trabalho, e muitas vezes não temos condições de alocar períodos de tempo sem que haja várias interrupções. Use então a "técnica da mortadela". Quem se propuser a comer uma mortadela de dois quilos de uma só vez é sério candidato a uma inesquecível indigestão. Mas, se ela for fatiada e consumida aos poucos, depois de alguns dias, não existirá mais nenhum pedaço dela.
O mesmo se dá com tarefas trabalhosas e difíceis. Divida-as em porções menores e depois complete-as passo a passo. Neste caso é essencial estabelecer prazos e dividir o trabalho em etapas, completando um segmento de cada vez. Assim, você se sentirá gratificado ao perce-ber que já completou uma parte do projeto e estará motivado para iniciar a próxima etapa.

11.Saiba o que fazer com os papéis (vale também para e-mails).

Se você coleciona papéis em cima da mesa ou entope as gavetas com eles e sente-se incomodado com isso, então utilize estas alternativas:

a. Jogar Fora. Pergunte-se:"Qual a pior coisa que poderia acontecer se eu jogasse esse papel no lixo (ou deletasse)?" Se a resposta for "nada", então jogue no lixo (ou delete) sem o menor constrangimento.Exemplos de papéis descartáveis: intermináveis folhetos de propaganda, folders de seminários e conferências a que não irá assistir, notícias obsoletas, informações que não são de seu interesse.

b. Transferir. Transfira os papéis (ou e-mails) que não são de sua alçada ou do seu interesse ao chefe, colega ou subordinado etc. e que poderão ser de utilidade a eles.

c. Agir. Se tiver que tomar alguma atitude em relação a algum papel (ou e-mail),tome logo,contanto que não interfira nas suas prioridades, a menos que seja algo mais importante do que essas prioridades. Se você mesmo não puder executar as tarefas, então delegue-as a alguém.

d. Arquivar. Se o papel (ou e-mail) tiver alguma utilidade futura, arquive-o. Assim poderá recuperar o documento futuramente quando necessitar dele. Não esqueça de entrar no site www.quebrandobarreiras.com.br e de fazer o download gratuito do livro "Como Se Tornar Um Líder".

12. Pratique a relação 80/20.

Já no final do século XIX, o economista italiano Vilfredo Pareto afirmava: 80% das riquezas do mundo são produzidas por 20% das nações; 20% das riquezas restantes são produzidas por 80% das nações. Essa relação vale também para a administração: 80% que de importante você produz num dia vem de 20% de suas atividades; enquanto que 20% da produção de um dia vem de 80% de outros trabalhos.

Descubra quais os 20% do seu trabalho diário (isto é, o que é realmente essencial em seu trabalho) que lhe dão 80% de produtividade. Descubra também quais as picuinhas, rotinas e atividades que tomam 80% do seu tempo e que lhe trazem apenas 20% de produtividade. Descarte-as quanto antes, pois elas o estão fazendo cair na armadilha da improdutividade, camuflada sob a forma de muito trabalho. É bom lembrar que os "super" bem-sucedidos raramente trabalham tanto quanto os meramente bem-sucedidos: é que eles trabalham de um jeito mais inteligente.

Falta de tempo é o eterno álibi dos incompetentes. A alta produtividade é o resultado dos que aprenderam a esgrimir com o fantasma do tempo.

fonte:http://www.ogerente.com.br/produtividade/admtempo/produt-admtempo-eb1.htm

Nimbo

Quem mexeu no meu queijo?

A parábola

Na parábola proposta pela obra, os quatro personagens estão em busca de um mesmo objetivo: um posto repleto de queijo. Ao encontrá-lo, todos ficam felizes e imaginam o que farão com tanto queijo.

No entanto, os personagens esquecem de que, à medida em que fazem uso do queijo, este vai acabando. Ao perceberem que o queijo terminou, cada um toma uma atitude diferente - da mesma maneira que cada um de nós, que também assumimos posturas diferentes diante de uma dificuldade.

O livro passa, então,a mostrar o que cada personagem está disposto a fazer (ou a não fazer!) para obter mais queijo.

O significado do livro

O queijo simboliza, na verdade, aquilo que cada um de nós almeja possuir, seja na vida pessoal ou no trabalho: saúde, prosperidade, conforto, etc. No entanto, a busca pelo que se quer nem sempre é fácil. Às vezes, nos deparamos com situações ótimas, que nos proporcionam alegria e satisfação pessoal; em outras, nos vemos em "becos sem saída".

A parábola mostra, então, que a vida não é necessariamente um caminho livre de empecilhos mas, sim, uma caminho repleto de sobressaltos e adversidades. A diferença é a maneira com que cada ser humano lida com tais adversidades.

Quem Mexeu no Meu Queijo para Crianças

O Dr. Spencer Johnson, juntamente com seu filho, Christian Johnson, também escreveu uma versão especial de seu célebre livro destinado ao público infantil. Enquanto a edição pioneira conta com 96 páginas, a edição para crianças traz aproximadamente 60 páginas, tratando o mesmo tema de uma maneira resumida e usando uma linguagem mais apropriada ao novo público alvo. Além disso, o livro é repleto de figuras dos personagens.

RESUMO

Todos os dias, ratos e duendes saiam pelo labirinto em busca de queijo. Os ratos, Sniff e Scurry, saiam procurando de um corredor para outro. Se não encontravam num, logo iam para outro. Lembravam dos locais que já haviam passado e que não tinham conseguido nenhum queijo e logo iam para outro lugar. Sniff, usando seu faro aguçado, farejava a direção, Scurry por sua vez, saía na frente. Apesar de se perderem e até acabarem batendo nas paredes, logo achavam o caminho.

Após algumas buscas, finalmente todos eles encontram, em um local dos corredores do labirinto, denominado de “Posto C”, o queijo que cada um procurava. Ambos já não se preocupavam mais, já tinham o que buscavam. Todos os dias eles acordavam e se dirigiam para o Posto C para se alimentarem.

Sniff e Scurry mantinham a mesma rotina, acordavam cedo todos os dias e seguiam o mesmo caminho do labirinto. Porém Hem e Haw passaram a estabelecer outra rotina. Como já sabiam onde estava o queijo e qual seria o caminho que deveriam seguir, passaram há acordar um pouco mais tarde. Arrumavam-se sem muita pressa e seguiam para o Posto C.

Hem e Haw sentiam-se felizes com a nova situação. Achavam-se os donos do queijo, embora nem soubessem quem o havia colocado ali. Como havia muito queijo, chegaram inclusive a mudar-se para próximo do Posto C.

Sniff e Scurry seguiam em suas rotinas normalmente, acordando cedo todos os dias. Chegavam ao Posto C, e antes de se alimentarem, cheiravam o queijo e faziam uma vistoria no posto para ver se havia ocorrido alguma mudança em relação ao dia anterior.

Um belo dia, ao chegarem no Posto C, Sniff e Scurry descobrem que o queijo havia sumido. Eles não se surpreendem, pois já algum tempo percebiam que o estoque de queijo estava acabando e já estavam preparados para o que pudesse vir a acontecer. Por instinto e sem complicar muito, eles percebem que a situação no Posto C havia mudado, logo eles também teriam que mudar. Sniff fareja para outras direções do labirinto e sinaliza para Scurry que logo em seguida sai correndo pelo labirinto. Sniff o segue e ambos partem em busca de um novo queijo.

Hem e Haw, que geralmente chegavam mais tarde no Posto, levam um susto ao perceberem que o queijo que os alimentava todos os dias não estava mais no lugar onde durante um bom tempo tinha estado. Ao contrário de Sniff e Scurry, Hem e Haw não tinham percebido as pequenas mudanças que estavam ocorrendo no dia-a-dia. Eles acreditavam que ao chegarem no Posto C o queijo estaria esperando por eles. Inconformado, Hem passa a gritar: Não há queijo? QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO?

Haw também não estava preparado para o que estava acontecendo. Ele também achava que o queijo estaria no Posto C. Para ambos, o queijo era muito importante. Eles ficaram durante um bom tempo, pensando no queijo que havia sumido, esperando que alguém o colocasse de volta no mesmo lugar. Enquanto Hem e Haw ficavam indecisos, esperando para decidir o que fazer, já que suas realidades tinham mudado, Sniff e Scurry seguiam rapidamente adiante em busca de um novo queijo.

E lá ficaram os duendes, pensativos e sofrendo com a perda do queijo. Haw, inclusive havia feito planos para o futuro, confiando no queijo do Posto C. Cansados e com fome, voltam para casa.

No dia seguinte voltam ao Posto com esperança de encontrarem o queijo, como que de repente alguém o tivesse colocado de volta. Mas nada havia mudado, o queijo realmente havia desaparecido. Haw cai em si e questiona a falta de Sniff e Scurry: Onde eles poderiam estar? O que poderiam eles, dois ratos, saberem o que dois duendes não o poderiam? E ficaram, discutindo e comparando suas capacidades em relação às capacidades de Sniff e Scurry. Estes, que já estavam longe a procura de outro queijo.

Durante algum tempo Sniff e Scurry procuraram em vários corredores, inclusive em lugares onde nunca haviam entrado antes. De repente, chegam ao Posto N de Queijo e se deparam com o maior estoque de queijo que já haviam encontrado.

Enquanto isso, no Posto C, Hem e Haw ainda não haviam se decidido. Haw ficava imaginando seus amigos Sniff e Scurry saboreando um novo queijo que haviam encontrado. E ele também se imaginando, saindo pelo labirinto em busca de um novo queijo.

Este sentimento desperta em Haw uma vontade de sair pelo labirinto, porém Hem, demonstra-se desanimado, acomodado e com medo do que poderia encontrar lá fora. Então Haw, pensando que, se seus amigos ratos podem, ele também pode. Em seguida ele parte sozinho pelo labirinto em busca de um novo queijo. Ele começou a se desprender de seus medos e a acreditar mais.

Finalmente Haw encontra o que tanto procurava, porém se surpreende ao encontrar seus amigos ratos que lá também estavam. Já haviam encontrado o queijo algum tempo. E Haw fica a pensar em seu amigo Hem: Será que ele havia mudado de idéia e entrado no labirinto?

FONTE:

Quem Mexeu no Meu Queijo? (Who Moved My Cheese?, no original em inglês) é um livro motivacional escrito pelo Dr. Spencer Johnson.

Obtido em "http://pt.wikipedia.org/wiki/Quem_Mexeu_no_Meu_Queijo%3F"

INTELIGENCIA DE DESENHOS DE NEGOCIOS

A administração eficaz se faz com inteligência voltada para resolução dos principais pontos da organização. Atualmente o conhecimento é a base para organizações eficazes, estamos neste momento ultrapassando uma fina barreira entre o era do conhecimento e a era do design.

Não basta para as organizações apenas ter o conhecimento de seus processos, mas também, saber usá-lo em prol dos objetivos desta.

A era do design organizacional vem propor o desenho do negocio, fundamentamentado nos alicerces de seu conhecimento, quer seja em processo produtivo, bem como como em relacionamentos inter e extra empresariais.

Deixo um artigo, que busca orientar as diretrizes deste novo conceito organizacional.

Business Design Intelligence (Inteligência de Desenho de Negócios)

No mundo dos profissionais das Tecnologias de Informação a mera menção do termo BI (Business Intelligence em inglês, ou Inteligência de Negócios em português), remete-nos a um universo amplo e sofisticado de processos de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios.

Segundo o Wikipedia, a Inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo da multinacional Gartner Group. O conceito surgiu na década de 80 e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e explorar as informações (normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada de decisão.

Este universo de BI é intensamente povoado por várias corporações de TI multinacionais (como Microsoft, IBM, Oracle, SAP, dentre tantas) que vivem desenvolvendo e vendendo ferramentas e soluções de TI para as empresas das mais variadas finalidades.

Mas o que queremos discutir neste espaço, não é o ambiente de BI, mas sim um outro conceito, que é o de Business Design Intelligence-BDI, ou Inteligência de Desenho (ou Projeto) de Negócios. Eu já estava trabalhando este conceito (que trata, grosso modo, da formatação de negócios e suas inter-relações), quando recebi uma indicação de um amigo sobre um artigo exatamente sobre este assunto.

O artigo indicado se intitula “The Design of Business” (O Desenho de Negócios), e foi escrito em 2004 pelo Prof. Roger Martin, Reitor da Rotman School of Management, da Universidade de Toronto, Canadá. O Prof. Martin observa que nós estamos vivendo em tempos turbulentos para os negócios, à medida que as empresas lutam para se ajustar à globalização dos mercados e à competição, à expansão da economia baseada em serviços, ao impacto da desregulamentação e privatização, e à explosão da revolução do conhecimento. Todas estas forças estão impulsionando as empresas a repensarem seus modelos de negócios e a transformarem radicalmente suas capacidades. Mas uma igualmente importante (apesar de menos óbvia) transformação de negócios está tomando lugar, e diz respeito ao design (projeto).

Segundo o Prof. Martin, à medida que nós deixamos para trás uma economia e entramos em outra, muitas de nossas hipóteses filosóficas sobre o que constitui o sucesso competitivo, cresceram num mundo diferente. A criação de valor no século XX foi largamente definida pela conversão de heurística em algoritimo. Nós buscávamos um entendimento fundamental de um mistério – uma heurística – e reduzia-o a uma fórmula, um algorítimo – de modo que ele pudesse ser levado a uma larga escala e escopo.

Como resultado, muitas organizações do século XX tiveram sucesso ao institucionalizar melhorias lineares, tais como re-engenharia, gerência da cadeia de suprimentos, melhorias no relacionamento com consumidores, e controle de custos. Essas idéias eram consistentes com a visão Taylorista tradicional da empresa como uma entidade centralmente dirigida que cria riqueza e fica melhor, e melhor, fazendo o mesmo.

A competição, porém, não é mais em indústrias intensivas em escala global; mais que isso, ela se dá em indústrias não-tradicionais e intensivas em imaginação. Os negócios hoje estão percebendo uma crescente demanda por velocidade no desenvolvimento de produtos, ciclos de design (projeto), ciclos de estoques, e resposta competitiva, e há grandes implicações disto para os indivíduos no seio destas organizações. O Prof. Martin argumenta que no século XXI a criação de valor será definida mais pela conversão de mistérios em heurísticas – e que, como resultado nós estamos no amanhecer de uma revolução em design (projeto).

Para o Prof. Martin há três implicações destas mudanças para as pessoas de negócios nos dias atuais. A primeira é que habilidades de design e habilidades de negócios estão convergindo. A segunda implicação é que nós precisamos de uma nova categoria de empresa de negócios. E a terceira implicação é que nós precisamos mudar o foco de nosso pensamento sobre design e negócios. Precisamos fugir do foco do “negócio de design”, ou seja, de como os designers trabalham. Ao contrário, o foco deve ser colocado no desenho de negócios. Nós precisamos pensar muito mais sobre como desenhar (projetar) nossos negócios para oferecermos produtos e serviços mais elegantes, de maneira gratificante possível.

Eis o novo desafio que a Business Design Intelligence-BDI, que mencionei no início do texto, deve atacar!

FONTE: José Carlos Cavalcanti é Professor de Economia da UFPE, ex-secretário executivo de Tecnologia, Inovação e Ensino Superior de Pernambuco (http://jccavalcanti.wordpress.com)

Gestão Estratégica

Gestão Estratégica

Objetivo
A gerência estratégica é um processo global que visa a eficácia, integrando o planejamento estratégico (mais preocupado com a eficiência) e outros sistemas de gestão, responsabilizando ao mesmo tempo todos os gestores de linha pelo desenvolvimento e implementação estratégica; ela é um processo contínuo de decisão que determina a performance da organização, tendo em conta as oportunidades e ameaças com que esta se confronta no seu próprio ambiente, mas também as forças e fraquezas da própria organização.

“A qualidade da equipe de gerência e a adoção de uma abordagem de negócio para administrar as incubadoras e monitorar os clientes, são essenciais para o desempenho, e as melhores práticas nesta área estão sendo padronizadas.” Segundo a Comissão Européia em seu Relatório Final: Benchmarking of Business Incubators (2002)

O Instituto de Treinamento da Associação Norte Americana de Incubadoras - NBIA lista 10 princípios que as incubadoras devem ter em termos de gestão de qualidade:

concentrar-se no desenvolvimento ou no agrupamento de serviços de apoio;
valorizar o crescimento e o desenvolvimento de empresas individuais, além da sua capacidade de pagar o aluguel;
ser julgada por sua capacidade de criar novos negócios ou ajudar a promover as empresas emergentes, ao invés de pelo número de empregos criados diretamente.
ser estruturada de modo que o elemento propriedade fique em segundo lugar em relação aos programas, uma vez que servir aos negócios é o centro da qualidade nos programas de incubação.
ser vista como um possível componente de um plano integrado de desenvolvimento econômico e ser criada para refletir os pontos fortes e fracos da região;
ser estruturada de forma que os resultados dos programas combinem os benefícios a curto e longo prazo demandados pelos patrocinadores;
trabalhar a partir de uma declaração transparente da missão, com metas quantificáveis e objetivos ligados a um processo de avaliação que recompense o desempenho de qualidade;
ser administrada por gerentes altamente qualificados, com jogo de cintura, capazes de exercer várias funções;
reconhecer a tensão inevitável que enfrenta o gerente que atua tanto como advogado para as empresas quanto como um proprietário de um estabelecimento; e
estabelecer e administrar políticas e sistemas operacionais de uma forma de negócios.

Fonte: Forging the incubator – How to Design and Implement a Feasibility Study for Business Incubation Program, 1993.

Fatores Críticos
A ferramenta principal do gerenciamento estratégico é o planejamento da incubadora, que inclui o plano de negócios. A incubadora deve ser gerenciada como um negócio, tal qual as empresas que ela apóia. Assim, como todo negócio bem-sucedido, a incubadora deve ter seu planejamento. O gerenciamento estratégico significa o conhecimento do negócio em sua totalidade. No caso das incubadoras, podemos dividir o processo de gestão estratégica nos seguintes tópicos principais:
1. Planejamento, Acompanhamento e Avaliação
2. Gestão de Marketing e Relações Públicas
3. Gestão Financeira
4. Captação de Recursos
5. Gestão Operacional/Administrativa
I Contratação de Serviços de Terceiros
II Compras de Suprimento
III Apoio Oferecido às Empresas Incubadas
6. Gestão de Recursos Humanos
I Processo de Contratação de Funcionários
II Crescimento Profissional
III Instrumentos Motivacionais
7. Gestão da Qualidade
8. Participação do Conselho na Gestão da Incubadora

Responsáveis
Gestores da incubadora.

Indicadores e Metas
Definição do Sistema de Gestão da incubadora.
Definição do modelo de avaliação dos resultados/performance.

Resultados
Visão estratégica da incubadora e orientada para resultados, performance e eficácia.

Aprender a empreender é uma arte, que como todas, possui o seu estado.

Diagnóstico Organizacional

Diagnóstico Organizacional

De acordo com TAVARES (2000, p.267), no ambiente externo a empresa analisa as oportunidades e ameaças delimitadas pelo seu negócio, visando à definição do modelo organizacional a ser adotado. No ambiente interno a análise é realizada com base nas “atividades que se espera que a organização desenvolva”. Para o autor, o diagnóstico interno da organização poderá contemplar toda a organização ou apenas áreas, funções ou processos, comportando três níveis de abordagens, com análise dos subsistemas.

O primeiro nível privilegia o subsistema diretivo, o chamado diagnóstico estratégico. O subsistema técnico corresponde ao segundo nível, assume diversos nomes segundo a dimensão, podendo ser diagnóstico organizacional, financeiro, de marketing, de produção ou de recursos humanos e finalmente o subsistema social, chamado diagnóstico comportamental.

Para TAVARES (2000, p.269), o diagnóstico interno pode ser de conteúdo ou de processo. Será de conteúdo quando analisado pelos envolvidos àquela realidade avaliada. Já os auto diagnósticos verificam as disfunções da empresa no que se refere a problemas nos processos, ou seja, problemas no sistema que interferem na disseminação do fluxo de recursos e informações necessárias à tomada de decisão. TAVARES (2000), em seu modelo de diagnóstico organizacional estabelece etapas para análise do ambiente interno que são organizadas em três momentos:

Identificação dos problemas;
Sua priorização
Identificação das causas e efeitos.

a) Identificação dos problemas: o processo de análise interna, segundo o autor deve abranger o diagnóstico de liderança, os recursos humanos, materiais e financeiros, localização e outros aspectos importantes que possam influenciar no desempenho da empresa.

b) Priorização dos problemas: após a identificação dos problemas, a próxima etapa é a priorização. Segundo o autor, é com um autodiagnóstico que se faz o levantamento de um grande número de problemas, daí a necessidade de priorização, sendo sugerida a análise de Pareto para estabelecer a priorização de problemas que a solução de 20% dos problemas organizacionais pode melhorar em 80% o desempenho da empresa.

c) Identificação das causas e efeitos: após a identificação dos problemas e sua priorização passa-se a identificação das causas e efeitos. Segundo o autor, obtém se o diagnóstico das principais causas e efeitos dos problemas a partir de dois questionamentos: quais são as causas dos problemas e quais as conseqüências? Com essas duas questões respondidas é possível uma listagem de causas e de conseqüências.

O Diagnostico Organizacional é a avaliação do comportamento de uma organização para descobrir fontes de problemas e áreas de melhoramento. O objetivo é possibilitar o entendimento sistemático da organização, para que tenha uma base para o desenvolvimento de intervenção consistente, é orientar o rumo das ações, apontar as soluções para os problemas e assim encontrar e indicar as melhores formas e procedimentos para remediá-las.

Para Costa, 2004, pag 51. O Diagnóstico organizacional “procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização em relação ao andamento de transformações para a construção do seu futuro”.
As organizações são divididas em vários níveis, logo, para se obter um diagnóstico efetivo, a chave é saber o que examinar em cada nível e assim saber como um nível afeta outro.

Finalidade do Diagnóstico Organizacional

O diagnóstico organizacional tem a finalidade de possibilitar o desenvolvimento de intervenções consistentes e assim coordenar o rumo das ações, direcionarem soluções para os problemas encontrados e indicar as melhores formas e procedimentos para remedia-las. A questão de base é a sobrevivência organizacional em longo prazo. A sobrevivência está relacionada com a situação de ajuste da Organização com seu ambiente.

De acordo com o comentário de KEPNER& TREGOE (1980).

"De que modo os administradores resolvem problemas? Se tal pergunta for dirigida aos administradores, eles podem responder por meio de alguma fórmula com a qual já estamos familiarizados, tais como primeiramente, definir o problema ou colher todos os fatos da situação, sopesá-los, e depois decidir. Porém com freqüência seus métodos reais são bem diferentes. O raciocínio silencioso de um administrador, quando este trabalha sozinho em um problema, é invisível e, portanto, ilegível, mas em uma reunião para a solução de problema, as deliberações conjuntas dos administradores podem facilmente ser observadas e registradas".

Elementos que Compõem o Diagnóstico

Para Costa, 2004, um bom diagnóstico deve verificar os seguintes elementos: a Competitividade da organização, como está o portifólio de serviços ou produtos, flexibilidade em relação às mudanças, capacitação para construir as transformações necessárias, recursos estratégicos, processo de projetar e construir o futuro da organização, estrutura de poder e de liderança.

A resposta positiva a esses itens indica que a empresa tem um direcionamento estratégico sadio. A falta de respostas precisas ou a presença de itens duvidosos denota indícios da existência de problemas que devem ser investigados, encaminhados e tratados convenientemente.

Um dos pontos relevantes para a eficácia do diagnóstico é a análise da Visão e Missão adotadas pela empresa.

É imprescindível um instrumento de apreensão sistematizada da realidade. Quem administra vê-se, inevitavelmente, diante de um quadro ambiental de múltiplas variáveis e decide a respeito de pessoas dentro e fora das organizações, levando mais ou menos em conta tal ambiência ou as condições externas e/ou internas para pensar, decidir e agir. Este fenômeno caracteriza como organizacional, visto numa perspectiva ampliada, ou seja, maior do que aquela em que é considerado apenas o interior da organização.

Elementos Organizacionais - Definição da visão organizacional

Oliveira (2005, p. 69), define visão como “limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.

Costa (2004 p.35) ratifica esse conceito e o define como: “Visão é um modelo mental claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível”.

A visão deve ser definida de forma simples, objetiva, real e compreensiva, sendo útil e funcional. A visão organizacional deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da empresa e explicada, justificada e disseminada por todos os que trabalham para a organização. A visão deve funcionar como um alicerce para o propósito organizacional. A organização que apresenta uma visão clara e real para o seu futuro tem maior possibilidade de sucesso que aquelas cujos colaboradores e gerentes não sabem para onde a empresa está se direcionado, o caminho traçado para seguir.

Definição da missão organizacional

Missão organizacional é uma proposta de razão pela qual a organização existe; Peter (2005), é fundamental estabelecer a missão organizacional, porque ela expressa facilita, o entendimento sobre os rumos da organização. Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum, ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes, serve de base para alocação de recursos organizacionais, estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa na organização e atua como base para desenvolvimento de objetivos organizacionais.

Conforme Peter, 2005, pg49, as informações que aparecem na declaração da missão são: “Produtos ou serviços da empresa, tecnologia, objetivos da empresa, filosofia da empresa, auto conceito da empresa e imagem publica”.

Analise SWOT - Análise interna e externa da empresa (FOFA)

O diagnóstico em seu processo de análise externa e interna apresenta determinados componentes que são apresentados a seguir.

Pontos Fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

Pontos Fracos: São as variáveis internas e controláveis que, provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

Oportunidade: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa desde que a mesma tenha condições e / ou interesse de usufruí-las.

Ameaças: São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

Peter, 2005, pg71. Aponta importantes considerações para análise dos fatores internos e externos:

Referências bibliográfica



KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.ed.São Paulo: Atlas, 1998.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2005

TAVARES, Mauro Calixta Tavares. Planejamento estratégico: A opção entre o sucesso e fracasso empresarial – São Paulo: Harbra, 1991.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

<http://72.14.209.104/search?q=cache:Qeu_aS-4fpsJ:www.angrad.org.br/cientifica/artigos/artigos_enangrad/pdfs/ix_enangrad/diagnóstico_organizacional.PDF+DIAGNÓSTICO+ORGANIZACIONAL&hl=pt-BR&gl=br&ct=clnk&cd=9 >

E se eu tiver que escolher: sucesso ou qualidade de vida?

Optar entre “ter sucesso profissional” ou “ter qualidade de vida” é uma escolha que passa pela análise de muitos valores e circunstâncias. Mais do que isso, nos leva a estabelecer nossas reais prioridades e assumir, com responsabilidade, o que vem depois.

O livro “E se eu tiver que escolher...”, de Marcelo Melo, com a participação de Herbert Steinberg e Betania Tanure, retrata a questão com profundidade e pode ser um bom aliado para quem está em busca dessa resposta. Lançado nesse começo de ano pela Editora Saraiva, o livro é fruto de um debate entre os dois consultores e reúne um amplo e rico material para a reflexão sobre essa tão atual e inquietante questão.

Buscar a própria felicidade deveria ser a prioridade fundamental de cada ser humano. Se não pelo próprio bem, pelo bem dos que o rodeiam, porque conviver com pessoas infelizes é algo penoso, seja no ambiente de trabalho, no círculo social ou na família. Mas isso não é tarefa fácil, nem para os mais precoces ou maduros. Leva um tempo, exige um certo grau de autoconhecimento e até a quebra de alguns paradigmas o que é a, afinal, a felicidade para cada um? Para quem tocou a vida adiante e agora, com mais equilíbrio e maturidade para pensar sobre alguns aspectos, têm voltado os olhos para esse lado - o que realmente o faz feliz e quais as suas prioridades - esse questionamento quase sempre conduz a um ponto-chave: encontrar um equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Em outras palavras, definir para si mesmo o que é mais importante, a busca pelo sucesso profissional ou por uma melhor qualidade de vida?

Sem fórmulas prontas ou caminho fácil, quem está em busca dessa resposta poderá oxigenar as ideias no material compilado e muito bem elaborado a partir do primeiro debate promovido pela X Ideias, que aconteceu no final de 2007, no Porão das Artes do Parque Ibirapuera, entre os experientes consultores Herbert Steinberg e Betania Tanure sobre o tema.

O livro chega às livrarias agora, dividido em duas partes. Na primeira, Marcelo Melo discorre sobre escolhas, sobre a inevitabilidade delas e apresenta algumas ferramentas e conceitos que servem de referência ao leitor para melhor “ saborear” o debate retratado a seguir, na segunda parte. Nesta, a questão ganha elementos para esclarecer, confundir, levar ao autoquestionamento e, quem sabe, à resposta melhor para cada um, em determinado momento ou circunstância.

De um lado, a professora Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral e da PUCMinas, com base em uma ampla pesquisa realizada recentemente, mostrou como a vida pessoal da maioria dos executivos tem sido motivo de desgaste, preocupação e, muitas vezes, de baixa performance e, por que não dizer, de uma profunda infelicidade, que se contrapõe com o glamour e prazer do sucesso profissional.

Do outro lado, o consultor Herbert Steinberg, da consultoria Mesa Corporate Governance, autor de vários livros sobre administração, para defender que não é possível separar inteiramente um lado do outro na vida e que é mais feliz quem faz o que gosta. Essa é a fórmula para que a rotina e a pressão do mundo corporativo não o torne infeliz.

A mediadora do debate foi a jornalista Soninha Francine que, além da condução das perguntas, apresentou vídeos da analista econômica do RGE Monitor em Nova York, Vitória Saddi, onde trata da diferença entre americanos e brasileiros em relação ao tema, e ainda, vídeos de entrevistas com executivos e outras pessoas, produzidos a partir de entrevistas informais feitas com as pessoas, nas ruas de São Paulo, capital.

“E se eu tiver que escolher...” tem como proposta mostrar um modo de classificar as variáveis e os principais aspectos envolvidos numa tomada de decisão. “Nosso desejo ao promover o debate e, depois, retratá-lo em um livro é que esse material possa contribuir com as pessoas nesse difícil e solitário exercício de mergulhar em si mesmo em busca do melhor caminho para suas vidas quanto a essa questão”, explica Marcelo Melo.

Os autores: Marcelo Melo – um dos três autores, responsável pelo conteúdo da primeira parte da obra e edição final do livro.

Formado em Administração, trabalhou na área de marketing antes de iniciar a sua primeira empresa, a Negócio Editora. Hoje, Marcelo está à frente da Editora Virgília e é um dos idealizadores do X Ideias, voltado à promover o debate de temas pertinentes.

Autores e Debatedores: Herbert Steinberg é executivo, com forte vivência no mundo corporativo e um dos mais respeitados consultores na área de Governança Corporativa. Fundador da Mesa Corporate Governance, é professor de cursos de MBA na Business School São Paulo – BSP, na cadeira de governança corporativa e no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC. É presidente do Comitê Estratégico de Governança Corporativa da Câmara Americana em São Paulo, membro atuante do Family Business Network – FBN (com sede em Lausanne, Suíça), do International Corporate Governance Network – ICGN (sediado em Londres, Inglaterra) e do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC (sede em São Paulo). É autor de três livros e colaborador em outras obras. Seu livro A dimensão humana da governança corporativa, está a caminho da quinta edição, e é uma obra de referência no país.

Betania Tanure é professora da Fundação Dom Cabral e da PUCMinas. Conselheira independente e consultora. Autora do livro Executivos: sucesso e (in)felicidade (escrito em co-autoria com Antonio Carvalho Neto e Juliana Andrade) e de outros importantes livros sobre gestão de empresas, além de ser uma das mais ativas pesquisadoras e conhecedoras da realidade concreta de empresários e executivos.

.“E se eu tiver que escolher...”, autores Marcelo Melo, Herbert Steinberg e Betania Tanure, colaboradores: Herbert Steinberg e Betania Tanure. Um projeto da X Ideias, editado pela Editora Saraiva, 141 páginas, por R$ 19,90.

Administrando o tempo

Introdução

A maioria das pessoas reclama da falta de tempo que dispõe para suas atividades diárias devido à enorme carga de tarefas que tem para executar.

O que ocorre é que as pessoas quando aprendem em um curso acadêmico, ou mesmo ingressam de alguma forma em uma função, profissão, são sempre instruídas sobre “O que” fazer sendo ignorado o modo como se fazer o trabalho, principalmente aos detalhes que fazem o diferencial para se obter uma maior eficiência e eficácia. Não basta ser especialista no que se faz, é que preciso ter noções da melhor maneira de realizar o trabalho.

Como administrar melhor o seu tempo?

Tempo é das coisas mais indefiníveis e paradoxais: o passado já se foi, o futuro ainda não chegou, e o presente se torna o passado, mesmo enquanto procuramos defini-lo, e como se fosse um relâmpago, num instante existe e se extingue.

Na maioria dos casos, a análise revela que, com alguns ajustes, o indivíduo poderá produzir muito mais, com menos dispêndio de esforços. Chama-se “trabalho inteligente”.

ORGANIZE UMA AGENDA DO TEMPO.
Para identificar com precisão como você ocupa o seu tempo, faça uma agenda, dimensione exatamente o percentual de tempo utilizado em cada tipo de atividade. Pois não podemos controlar nosso tempo se não sabemos exatamente como o estamos utilizando. Geralmente somos levados a achar que sabemos como utilizamos nosso tempo, mas nem sempre isso é verdade. O princípio básico para utilizar bem o tempo é priorizar as tarefas realmente importantes e que nos trazem maiores resultados, aquelas que sempre deixamos para executar depois das mais fáceis!
Avaliar a forma como utilizamos nosso tempo é o primeiro passo que devemos dar, e após isso questionar: Os resultados seriam melhores se eu passasse o meu tempo trabalhando em outra atividade? Como eu poderia executar as tarefas mais importantes com mais freqüência e eficiência?
Um outro aviso importante: Geralmente seus colegas de trabalho tem o costume de lhe passar material, assuntos e tarefas que não dizem respeito à sua atividade principal(ao seu foco). Este tipo de material deve imediatamente ser retornado à pessoa que realmente deve dar continuidade. Responda na própria correspondência e retorne imediatamente. Não deixe nada entulhando sua mesa ou caixa postal de e-mail. Sempre que possível evite dar respostas como: Vou ver e lhe retorno depois!. Assim que tiver um retorno lhe informo!. Dê as informações necessárias já no momento para que a pessoa mesmo pesquise sozinha!. Não atue como intermediário de nada.
Você realmente sabe como usar seu tempo?

A primeira medida para melhorar a utilização do tempo é verificar como ele vem sendo empregado. Muitas pessoas imaginam que sabem como usam seu tempo, mas quando eles são registrados, numa “tabela de tempo”, o resultado é surpreendente para estes indivíduos.

Algumas situações comuns observadas numa tabela de tempo:

Decisões sobre assuntos importantes;
Conversas telefônicas que se estendem demasiadamente;
Períodos de interrupções constantes;
Concentração em assuntos poucos importantes;
Períodos de “escravidão ao papel”, onde se manuseiam muitos papéis sem importância;
Falta de tempo para pensar e planejar, ficando escravo da rotina;
Períodos de grandes atividades consertando ou refazendo atividades anteriores.

Para efetivamente avaliar a utilização do tempo, é necessário questionar o efetivo uso do mesmo.


Quanto tempo utilizar em cada tarefa?

A lei de Parkinson diz que o trabalho tende a preencher (ou adaptar-se) ao tempo disponível ou alocado para ele. Se você alocar uma hora para uma determinada tarefa, terá mais chances de terminar o trabalho dentro desse prazo, caso estabeleça duas horas para o mesmo trabalho provavelmente utilizará as duas horas para o trabalho.Estabeleça sempre a quantidade de horas e datas para conclusão de projetos, provavelmente descobrirá um meio de fazê-lo dentro do prazo estabelecido por você, e sua produtividade aumentará bastante.

A Lei de Parkinson explica esse… fenômeno: o trabalho existente aumenta a fim de preencher e ocupar todo o tempo disponível para a sua conclusão.
Dividindo seu trabalho de rotina em lotes.

A divisão em categorias e o agrupamento de seu trabalho podem ser chamados de "agrupamento". Processe as informações e as tarefas semelhantes em lotes, reduzindo dessa forma, o desperdício e o deslocamento. Você executará cada tarefa de forma mais eficiente.Muitos elementos de seu trabalho podem ser reduzidos a simples rotinas que lhe permitirão concluir tarefas semelhantes no mínimo tempo possíveis. Esses tipos de tarefas realmente se prestam ao agrupamento. As vantagens de abordar o seu trabalho dessa maneira são várias.Você verá que o trabalho em lotes permite que você se prepare e se organize para ele de uma só vez, ao invés de ter de fazê-lo várias vezes se o trabalho for feito aleatoriamente.

Superando o adiamento

O adiamento provavelmente consumirá mais tempo no seu local de trabalho do que em qualquer outro lugar. Se você for uma pessoa que costuma adiar, a mudança de atitude para o Faça Agora será um elemento chave para ajudá-lo a identificar onde existe adiamento nos seus hábitos profissionais e a superá-lo.
A maioria das pessoas é muito inteligente, até mesmo engenhosa, no que diz respeito a adiar as coisas. "Eu não tenho muito tempo" é uma desculpa comum. "Eu acho que eles disseram que não estariam aqui hoje, então eu não liguei." "Não é tão importante." A lista e motivos pelos quais uma tarefa não pode ser concluída são intermináveis.
Seja tão esperto para concluir as coisas quanto o é para adiá-las. Insista até encontrar a solução para cada problema sem adiá-lo. É aí que você deve concentrar o poder de sua mente, e não em desculpas inteligentes.
As oito maneiras de superar o adiamento:
1) Faça agora e fará uma vez somente: Não fique lendo e relendo para fazer uma ação. Leia e aja.
2) Clareie a sua mente: Não postergue nada. Programe o que você vai fazer e realmente faça ou esqueça o que você não vai fazer.
3) Resolva os problemas enquanto eles são pequenos: Caso contrário seus problemas crescerão e consumirão mais tempo.
4) Diminua as interrupções desnecessárias: Isso o ajudará a ser mais produtivo.
5) Coloque os atrasos em dia: Os trabalhos atrasados criam o seu próprio trabalho extra.
6) Comece a operar visando o futuro e não o passado: Trabalhe sempre de forma preventiva, antecipando-se.
7) Pare de se preocupar: O grande dano do adiamento é o cansaço mental e psíquico que isso causa.
8) Agora se sinta melhor em relação a si mesmo: A conclusão de tarefas evita o estresse e a ansiedade e traz mais autoconfiança e auto-respeito.

Esqueça lembrando

A maioria das pessoas tem certo orgulho da sua capacidade de se lembrar de "tudo" o que deve ser feito. É um jogo mental que fazem. Embora possam ter sido bem-sucedidas em certa época, o ritmo atual do trabalho e da vida particular e o volume de atividades com as quais devemos estar em dia aumentaram tanto que é impraticável estar por dentro de mil coisas a fazer. Essa preocupação constante de tudo o que precisa fazer, lembrar-se de tudo, simplesmente lhe sobrecarregam, principalmente porque acaba se lembrando de "tudo" nos momentos menos interessantes.

Os executivos e gerentes deveriam se interessar mais em esquecer todas as coisas que têm a fazer. Sim eu disse esquecer. O que as pessoas precisam é de ter um sistema adequado em prática para se lembrar dessa infinidade de detalhes quando, e só quando, for preciso.

Parece loucura? Na verdade não é.


Três princípios gerenciais clássicos de administração de tempo
Três princípios gerenciais clássicos de administração de tempo estão sendo seriamente questionados pelos estudiosos.

Estes conceitos são:

Faça uma lista das tarefas que você precisa executar diariamente e concentre-se nelas até que todas estejam executadas.
Cuide primeiro dos assuntos urgentes.
Distribua uniformemente sua carga de trabalho.

O fato é que todo mundo já utilizou estas técnicas freqüentemente com algum grau de sucesso. No entanto, renomados experts como Peter Drucker, Merrill Douglass e o filósofo do século XX, Vilfredo Pareto, afirmam que elas precisam ser descartadas a fim de abrir caminho para métodos mais eficazes.

Aparentemente, as regras são boas. Cada uma delas, entretanto, contém aspectos negativos. Analisemos em separado estas diretrizes para descobrirmos por que elas precisam ser riscadas do livro de regras gerenciais.


1. Faça uma lista das tarefas que você precisa executar diariamente e concentre-se nelas até que todas estejam executadas.

O que há de errado nisto? Uma porção de coisas. Conforme Drucker aponta, é preciso equilibrar o trabalho com o tempo. Lembre-se que o tempo é imutável, ao passo que o trabalho é flexível como massa para modelar. Ele pode ser pressionado, moldado, reformulado e dividido. Portanto, o trabalho deve sempre subordinar-se ao tempo disponível. Atacar com entusiasmo sua lista diária de itens a fazer não é suficiente. O tempo deve ser realisticamente programado para que as tarefas certas realmente sejam feitas.

2. Cuide primeiro dos assuntos urgentes.

Se é urgente, deve ser importante, certo? Errado! Quem é que diz que o assunto é urgente? É você, seu chefe, sua secretária, um cliente, um empregado, um vizinho? Urgente implica em necessidade de atenção imediata. Mas quem está exigindo atenção imediata? Como a tarefa em questão se relaciona com os objetivos a serem atingidos? Na realidade, existe um relacionamento matricial entre assuntos urgentes e importantes. Esta correlação pode ser simplesmente citada como: "Assuntos urgentes podem ser importantes, mas não necessariamente." São quatro os possíveis relacionamentos. O assunto pode ser:

Tanto importante quanto urgente
Ex.: você está quase perdendo seu principal cliente.

Importante mas não urgente
Ex.: planejamento estratégico para os próximos três anos.

Urgente mas não importante
Ex.: a maioria do telefonemas.

Nem urgente nem importante.
Ex.: conversa fiada ou comentários excessivos sobre o jogo de futebol da semana passada.

Conclui-se, portanto, que assuntos importantes (os que têm vínculo com os objetivos) deverão sempre ter prioridade sobre assuntos meramente urgentes (os que pressionam pelo tempo), uma vez que atenção deixará pouco tempo para fazer o que realmente é importante.

3. Distribua uniformemente sua carga de trabalho.

Há quase 100 anos, Pareto questionou este conceito. O Princípio de Pareto postula que para qualquer número de itens, um pequeno número destes itens é muito mais importante do que o restante. Por exemplo, 20% dos clientes de uma companhia provavelmente são responsáveis por 80% das vendas, ao passo que 20% dos itens em estoque podem representar 80% do inventário. O Princípio de Pareto é uma prescrição de discriminação. Ele propõe dedicar mais atenção aos itens importantes e menos atenção aos itens de menor importância.

Conclui-se, portanto, que uma carga de trabalho uniforme, que trata de todas as tarefas da mesma maneira, não atende à necessidade do executivo. O esforço concentrado em poucos assuntos importantes é que abre o caminho para a produtividade gerencial.

Alguns passos para gerenciar seu tempo com maior eficácia

Mesmo com os três conceitos "furados" colocados em perspectiva, a questão permanece. Que regras poderão realmente ajudar-me a melhor administrar meu tempo?

O primeiro passo para melhor administrar o tempo é determinar como é utilizado. A maioria as pessoas acha que sabe como ocupa seu tempo mas, comumente, quando os fatos são registrados num quadro de tempo, o resultado é surpreendente.

Situações típicas demonstradas nesse quadro são:

Julgamentos bruscos feitos em relação a assuntos altamente importantes;
Conversas telefônicas que se estendem em demasia;
Períodos de incessantes interrupções nos quais nada de significativo é feito;
Longo envolvimento em assuntos de pouca importância que poderiam ser delegados ou ignorados;
Períodos de escravidão à burocracia, nos quais a "papelada" domina o dia;
Ausência de tempo para pensar ou planejar.

A percepção de como você usa seu tempo implica num esforço de cronometrar suas atividades diárias e registrar os resultados para análise.

Para ajudar a capturar seu dia como ele realmente é, siga estes passos:

Passo 1 - Faça um quadro de tempo.

Use uma agenda, um caderno ou um bloco e anote de 30 em 30 minutos o que você esteve fazendo durante a meia hora que passou. Registre suas atividades por uma semana.

Passo 2 - Reveja o quadro.

Faça um resumo dos resultados. Veja quanto tempo você gastou em assuntos realmente importantes, quanto tempo foi gasto inutilmente e quanto foi dedicado à rotina.

Passo 3 - Reflita.

Você está realmente aplicando o tempo nos assuntos que o ajudarão a atingir seus objetivos? (você poderá concluir que, certamente, seu tempo não está sendo bem utilizado, mas justifica assim "não existem horas suficientes no dia e, além disso, as pessoas vivem me interrompendo.") Para resolver este problema, examine os maiores estranguladores de tempo e deixe mais tempo livre para os assuntos importantes.

As seguintes atividades tendem a dominar o dia do gerente/profissional:

- Papelada - Aguardando assinatura ou leitura;
- Reuniões - Programadas ou não;
- Diálogos - Conversas e discussões;
- Chamadas Telefônicas - Recebidas e/ou feitas por você.

Para ganhar tempo, analise seu dia visando eliminar atividades inúteis. Aqui estão alguns indicadores para manter-se livre da maioria dos estranguladores de tempo:

Passo 4 - Pergunte a você mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada.

O fato de ter sido mandada para você não significa que deva perder tempo com ela. Faça uma lista dos documentos que recebe; classifique-os em grupos de prioridades A, B e C. Então, delegando, eliminando e condensando, reduza drasticamente seu gasto de tempo com os itens C e, em menor grau, com os assuntos B, permitindo desse modo, mais tempo para os de prioridade A.

Passo 5 - Discipline suas reuniões para obter resultados mais eficazes em menos tempo.

Volte às bases. Todos conhecem o assunto e o objetivo da reunião? É comum os participantes não saberem o objetivo da reunião (às vezes, nem o líder tem uma idéia clara). Estabeleça o objetivo da reunião de forma cristalina. Antes dela, faça uma agenda detalhada e, finalmente, registre os resultados em ata.

Pergunte-se também se a reunião realmente é necessária. Talvez não seja e, sim, uma perda de tempo para todos os participantes.

Passo 6 - Determine quanto tempo você dispõe para diálogos (para ouvir, resolver problemas, conversar); então, racionalize o seu tempo de acordo.

Precisa receber todas as pessoas que querem falar com você? E pelo tempo que elas quiserem? Obviamente não. Muitos dos seus visitantes poderão ser bem atendidos por outra pessoa que não você. Se tiver outras prioridades, é uma prerrogativa sua determinar os limites de tempo dos seus diálogos. Redobre, portanto, seus esforços para organizar sua agenda de entrevistas.

Passo 7 - Estabeleça um código de conduta telefônica.

Evite escravizar-se ao telefone. Agrupe as ligações para logo se ver livre delas. Evite interrupções telefônicas quando estiver trabalhando em assuntos importantes (desligue o aparelho, ou peça a alguém para anotar recados). Se precisa fazer ligações diariamente, tente estabelecer um horário para isso. Evite pegar o telefone impulsivamente - organize seus pensamentos e discuta os assuntos em uma seqüência ordenada.
De volta aos antigos conceitos.
Para administrar eficazmente o seu tempo, basta fazer uma revisão nos conceitos "furados". Com o acréscimo de algumas palavras, os velhos conceitos se transformam em poderosas diretrizes gerenciais. Eis a versão revisada:

1) Faça uma lista das tarefas que você precisa executar diariamente; então, estabeleça prioridades e programe as atividades, concentrando-se nestas tarefas até que os itens programados estejam executados.

2) Cuide primeiro dos assuntos importantes; estes devem sempre prevalecer sobre aqueles que meramente parecem urgentes.

3) Distribua sua carga de trabalho proporcionalmente de acordo com a importância dos assuntos que você tem à mão.

Estas mudanças, aparentemente sutis, transformam os três conceitos "furados" de tempo em regras altamente eficazes. Siga estas diretrizes e você se tornará mais eficaz - produzindo mais em menos tempo.
COMO DELEGAR

A delegação determina em grande parte a sua eficácia como executivo, gerente ou supervisor. A qualidade do seu trabalho também depende de sua capacidade de delegar adequadamente. Se você o fizer, multiplicará a sua produtividade.

Quanto mais cedo detectar, no seu processo de planejamento, a sobrecarga de trabalho, sua ou de outra pessoa, mais eficaz você será corrigindo o problema. Não espere fazer tudo sozinho.

Talvez você perca muito tempo tentando dominar algo em que não é muito bom. Delegar, apropriadamente, à pessoa certa, com experiência adequada, é uma das habilidades executivas mais importantes. Quando você delega, está designando uma tarefa a uma pessoa e a autoridade para executá-la, mesmo que não transfira a sua responsabilidade pessoal, que continua com você.

O Delegante Eficaz
1. Identifica a pessoa certa para fazer o trabalho.2. Delega agora, dando tempo suficiente para a conclusão.3. Expõe claramente o objetivo.4. Fornece todas as informações necessárias para a conclusão da tarefa.5. Certifica-se de que o staff entendeu a tarefa antes de começar a trabalhar.6. Marca uma data para conclusão.7. Incentiva um plano de projeto por escrito.8. Monitora periodicamente a evolução.9. É acessível para esclarecimentos e conselhos.10. Assume a responsabilidade, mas dá crédito à pessoa que realizou o trabalho.11. Ajuda o staff a crescer, conferindo-lhe novas responsabilidades

Faça agora

O primeiro passo para começar a aproveitar melhor o tempo é organizando o espaço de trabalho.
É necessário começar pelas pilhas de papéis e documentos que povoam mesas dos escritórios.
Ao pegar no papel ou documento pela primeira vez deve-se resolver de imediato, tratar do assunto e direcionar o papel para o lugar certo.

Não se pode usar dos adiamentos, pois quanto mais adiar-se uma tarefa, outras mais se acumularão. Portanto, ao se tratar de um assunto, deve-se resolver no ato (faça agora), para não simplesmente trocar o problema (papel) de lugar.

Além disso, é importante que se faça tudo de uma vez só, não compensa perder tempo para ler cada um dos documentos, para ler depois analisar e por fim tomar uma providência. O correto é logo que se começar a resolver um assunto, o fazê-lo de uma só vez, eliminando-se etapas desnecessárias do processo de trabalho.

Outro aspecto importante é trabalhar-se com a mente limpa. Milhares de afazeres menores rondam a mente tirando a atenção da pessoa do assunto a ser tratado no momento por serem puxados pela memória. Por isso, devem-se eliminar essas pequenas coisas para depois se ter maiores concentração maiores facilitando-se sua execução.

Além do que, a importância de se tratar de pequenos problemas está no fato de que assim evita-se que se tornem problemas maiores e mais difíceis de resolver.

Muitas vezes durante o dia as pessoas são interrompidas pelos chefes, companheiros de trabalho, subordinados e clientes, justamente por não resolverem pequenos problemas piorados com os adiamentos.

Atrasos geram problemas, e problemas geram interrupções que atrapalham o desenvolvimento das atividades nas quais se está trabalhando.

Desta forma faz-se necessário identificar as prioridades de trabalho, reservando-se tempo para elas, identificar-se as causas e remediá-las.

Devemos focalizar aquelas atividades que mais podem contribuir para atingir os objetivos globais previstos.

Questionar sempre as urgências, usando os seus critérios e comprando-os com os do interlocutor.

Preocupações impedem pessoas de visualizar o futuro, as prendem a fatos passados, impedindo-as de desempenharem boas ações no presente.

Resolvendo primeiramente as tarefas mais desagradáveis ao invés de adiá-las, evitam-se tais preocupações e, sentindo-se melhor, as pessoas trabalham melhor.

Naturalmente, não são todas as tarefas que são possíveis de serem resolvidas no exato momento, algumas dependem de outras pessoas ou fatos, dados indispensáveis momentaneamente, e são essas que devem ser classificadas como pendências. Há também de se ter pertinência, pois há tarefas que são verdadeiramente bobas e não devem merecer atenção imediata.
LIDANDO COM AS INTERRUPÇÕES.

Nem todas as interrupções, obviamente são ruins. Na verdade, existem algumas interrupções boas, aquelas onde se discutem boas idéias.
Para cortar interrupções indesejáveis:

- Elimine os assuntos atrasados para não ter de enfrentar as conseqüências;
- Lide com as coisas de forma total e correta, para reduzir os pedidos de correções.
- Dê instruções claras e completas para os seus subordinados a fim de reduzir os pedidos de esclarecimento e as suas frustrações quando as coisas não forem feitas da maneira certa na primeira vez.
- Lembre-se de que a sua função é educar os seus funcionários quanto à forma de executar tanto as tarefas de rotina quanto os trabalhos maiores.
- Quando deixar recados, deixe informações completas.
- Peça que se anotem recados completos quando os outros lhe ligarem.
- Lide com as interrupções expondo as suas limitações de tempo. "Temos apenas 20 minutos para esse assunto!"
- Apóie uma cultura com menos interrupções.
- Comece a dividir a sua comunicação em lotes. Evite a cada assunto que surge discutir imediatamente com o responsável por isso. Em vez disso discuta vários problemas no mesmo momento.

Como priorizar assuntos em função de importância e urgência?

A TIRANIA DA URGÊNCIA RESIDE NA SUA DISTORÇÃO DE PRIORIDADES - PELO SUTIL DISFARCE DE PROJETOS MENORES COM STATUS MAIOR, COMUMENTE SOB A MÁSCARA DE “CRISE”.

Assuntos importantes são aqueles que são relevantes em termos de nossos objetivos.
Urgências são caracterizadas por uma necessidade premente de se realizar atividades dentro de um prazo específico, podendo ser ou não coincidente com um assunto importante.
Programar seu tempo ou seu trabalho?

“O que é que eu realmente consegui fazer hoje?”, quando, no fundo, você já sabe qual é resposta. Como é que pode acontecer este fenômeno?

É porque nos deixamos ser controlados pelas urgências dos outros, mesmo quando estes assuntos não contribuem de nenhuma forma para objetivos em mira.
Devemos nos perguntar onde estamos e para onde estamos tendendo

PETER DRUCKER fala que: não conseguimos atingir nossas metas diárias porque, em termos de administração de tempo, procedemos de maneira totalmente inversa, isto é, procuramos espremer uma “massa” que se encontra em processo de constante expansão, dentro de um compartimento rígido e limitado.

O importante é procurar alocar previamente uma parcela de tempo para a execução de tarefa, executando, em primeiro lugar, aquela tarefa que produzir mais resultados ou conseqüências.

Aceitar o fato de que nunca conseguirá dar conta de todo o trabalho que lhe for atribuído;
Aceitar que outras pessoas podem ser tão competentes do que você e, portanto, têm capacidade para executar tarefas que “só você sabe fazer”;
Manter-se no ataque;
Concentrar-se naqueles itens que realmente são importantes;
Delegar;
Planejar seu dia em termos de tarefas específicas a serem executadas durante períodos pré-determinados;
Começar seu dia sempre pela execução das tarefas mais importantes.
Tarefas importantes e tarefas urgentes

O combate a URGÊNCIAS é fundamental para a concentração do tempo nas IMPORTÂNCIAS.
Para combater as URGÊNCIAS é preciso que:
Evite sempre o uso da palavra NÃO;
Transfira para outra pessoa o atendimento;
Determine o momento que você vai resolver o problema do outro.

O que é inesperado não é necessariamente importante! Diante do inesperado, resista à tentação de execução imediata, procurando antes identificar a importância/urgência da tarefa.
Ordem

Pessoas têm mania de guardar coisas sob o pretexto de talvez precisar delas mais tarde.
No entanto, deve-se guardar somente o que realmente é importante e pode ser útil mais tarde.
Há um conceito de que a desordem instiga a criatividade, o que não é verdade. Segundo o “Wall Stret Journal” as pessoas passam em média 6 semanas por ano procurando coisas no escritório.
Além de a ordem ajudar no acesso às informações de maneira rápida, possibilita um ambiente confortável, e isto ajuda a aumentar a produtividade.

Para trato dos papéis, usa-se o sistema de bandejas, sendo uma para entrada de documentos, uma de pendências e outra para saída.

Entrada: assuntos novos; materiais ainda não analisados a serem tratados.
Pendências: aqueles que não podem ser resolvidos de momento; não podem ficar mais de 24 ou 48 horas pendentes.
Saída: assuntos resolvidos, aqueles que já podem ser arquivados ou eliminados.

Outro ponto crucial é a eficiência, eficácia e rapidez no trabalho, é necessário ter-se todo o material, ferramentas funcionando perfeitamente e saber-se utilizá-los. Esses materiais vão desde clipes, grampeadores e tesouras até copiadoras, fax e computadores. É sempre bom manter-se atualizado acerca de novas ferramentas de trabalho que surgem.
Arquivos

Os arquivos devem estar divididos em arquivos de trabalhos do momento, arquivos de referência e arquivo morto.

Arquivo de trabalho do momento: São aqueles em que se trabalham nos projetos atuais. Devem estar sempre à mão, de fácil acesso como telefones, códigos, política da empresa, endereços, etc. Depois de serem discutidos (reuniões), há os arquivos de rotina e os de acompanhamento que devem ser divididos de 1 a 12 (representando os meses) e outra parte de 1 a 31(dias); Nestes devem ser colocados aqueles trabalhos diários, substituindo-se lembretes escritos em papéis por anotações na agenda e colocam-se cada arquivo no dia correspondente do mês a ser tratado.

Arquivos de referência: São os projetos futuros e passados, informações sobre os recursos da empresa, informações sobre o pessoal, dados administrativos, verbas, contas de clientes. Procura-se guardar o que é necessário e, se for possível, entregar documentos a outras pessoas que seja mais conveniente.

Arquivo Morto: Normalmente, arquivos de até três anos, para fins jurídicos e tributários da empresa. Para os arquivos eletrônicos, é muito útil distribuí-los em pastas a serem criadas por categorias, de acordo com o tipo de arquivo e o tipo de aplicativo existente.

As mensagens do correio eletrônico devem ser filtradas logo na tela, selecionando os relevantes, apagando as mensagens inúteis e se for realmente preciso guardá-las. Porem as que não precisarem ser guardadas devem ser logo apagadas para que não fiquem ocupando espaço.

ORGANIZE SISTEMAS DE Follow-up EFICIENTES
Porque ter lembretes sempre à frente, não vai necessariamente nos levar à concentração, ao foco e à produtividade. Se esses lembretes ficarem pendurados durante um determinado tempo, você não os verá mais. Olhá-los e não tomar uma atitude em relação a todos eles, reforça um hábito: NÃO FAÇA AGORA.

Coloque em prática sistemas simples, que permitem superar esses problemas e fazer o trabalho realmente importante.
Transfira seus papéis para um arquivo que lhe permite agendar material, através de lembretes, de acordo com o dia: - (1 a 31) ou por mês (de 1 a 12). Se você envia uma carta e espera resposta em uma semana, coloque o lembrete com uma cópia da carta que irá lembrá-lo de que precisa falar novamente com o cliente.

Também poderá consolidar todas as pequenas tarefas em um caderno de registros o que elimina a necessidade de pequenos pedaços de papel. Use quando você se lembrar de algo e precisa um lugar para escrever. Mantenha nele um diário de atividades em ordem cronológicas. Você deve datar cada um dos registros. Escreva em letras grandes e separe cada registro. Quando concluir uma tarefa, faça um (X) grande sobre ela. Até criar o hábito, deixe-o sempre em cima de sua mesa.

No sistema de agenda, como são datadas, elas prevêm as necessidades futuras e você pode utilizá-las, como um sistema linear de lembretes. A boa regra para qualquer sistema de agenda é você escolher um sistema para mesa com várias seções e características, ou uma de bolso. Utilize agenda que tenha a função de visão rápida da semana. Aprenda a utilizar todos os recursos do seu sistema de agenda.

Existem sistemas de agendas eletrônicas portáteis que podem nos fornecer uma grande quantidade de informações. Qualquer que seja o tamanho existe alguns inconvenientes. Um sistema/agenda do tamanho da palma da mão pode ter um teclado difícil de trabalhar. Existem programas com várias funções que você pode utilizar para fazer anotações rápidas e depois revisar e ajustar como acontece quando você planeja no papel.

Muitas pessoas combinam os sistemas de agenda de papel e eletrônica, que pode imprimir a sua agenda em qualquer tamanho e você poderá levar o impresso ao invés do computador.


Quanto tempo para cada atividade?

Aumentar, manter ou diminuir o tempo gasto em cada atividade?
Em pesquisa realizada com mais de 1000 executivos em 10 países, os professores Cooper e Arbose constataram que os fatores que mais contribuem para o “stress” gerencial são:

Falta de tempo para cumprir prazos;
Carga excessiva de trabalho;
Subordinados mal treinados;
Horas de trabalho além do normal;
Participação em reuniões;

O tempo é um recurso impossível de ser recuperado depois de gasto.
Administração do tempo: quem pode ajudar?

ASPECTOS ESTRATÉGICOS

Ao implantar qualquer idéia/sugestão para racionalização do uso do tempo, procure:
Mostrar à outra parte envolvida;
Negociar com sua chefia apoio para as mudanças;
Explicar, antes de aplicar qualquer medida;
Implantar as idéias gradualmente, evitando a tentação de implantar 10 ou 20 sugestões;
Iniciar pela idéia/sugestão;
Ser flexível, evitando radicalismos;
Ter persistência; isto é fundamental;
Evitar qualquer juízo de valor sobre a utilização do tempo pelos outros;
Respeitar o tempo do outro.
ASPECTOS TÁTICOS

O CHEFE

Se for interrompido pelo chefe proceder assim: “Fulano, você pediu para eu ir até aí agora, mas estou com sicrano”;
Marcar 2 ou 3 contatos em horários predeterminados com seu chefe toda semana;
Manter o chefe informado do progresso dos seus esforços na administração do seu tempo;

SUBORDINADOS

Solicitar a seus subordinados que, junto com os problemas, tragam também alternativas de solução;

SECRETÁRIA

Definir dois momentos diários para despacho com sua secretária;
Solicitar a ela que coloque por escrito e arquive toda instrução sua;
Pedir que a documentação lhe seja entregue empilhada e arrumada, colocando na parte superior o que for mais importante;
Instruir sua secretária para interrompê-lo o mínimo necessário e sempre através de bilhetes.

CLIENTES
Reservar horário pré-determinado para atendimento de clientes;
Definir previamente, de comum acordo com os clientes, o momento do “início” e “término” de cada entrevista, reunião etc..

Marcar contatos sociais ou pessoais com clientes para o horário de almoço.

Agenda de tempo:

A organização do trabalho e a distribuição das tarefas diárias podem ser melhor efetuadas utilizando-se uma agenda de tempo.

Filtra-se todo o material de entrada (papéis, correio eletrônico, correio de voz, ligações), dedicando-se um tempo definido para tratar deles.

Deve-se dividir o dia de trabalho em lotes, criando-se blocos de tempo com horários definidos, ou seja, reservar horários fixos todos os dias para tratar do correio eletrônico, das ligações, dos papéis, etc.
Telefonemas em lotes:

Criar uma rotina de atender à ligações em horários curtos todos os dias, fazendo com que as outras pessoas possam também se habituar a ligar sempre nos mesmos horários. Uma mensagem de correio de voz indicando o seu tempo disponível e solicitando uma escolha por parte de quem liga, pode auxiliar em muito.

Correio Eletrônico:

Como o fluxo de informações via correio é maior e mais variado, pode-se reservar dois horários durante o dia para cuidar dele, sempre lembrando-se de eliminar a mensagem, se possível, assim que terminar de lê-la (tratá-la). É de fundamental importância que se passe mensagens claras e objetivas, não enviar mensagens para muitas pessoas incidindo em muitas respostas também e não tratar mais de um assunto por mensagem, para deixá-la mais clara.

Recomendo as seguintes regras ao enviar mensagens:

Discuta um assunto por mensagem.
Defina claramente o tópico no cabeçalho.
Crie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informações necessárias para que o receptor possa tomar uma atitude ou responder.
Os programas de correio eletrônicos têm funções de bloqueio para mensagens indesejadas, quando for o caso, peça ao remetente para retirar seu nome da lista de e-mail ou simplesmente bloqueie a mensagem a partir do programa.

Não deixe para depois para tomar uma atitude em relação à mensagem. A regra é Faça Agora ou Exclua Agora. Não trate a mensagem logo que ela chega, ao invés disso trate as mensagens em bloco para ser mais eficiente. Caso a mensagem seja interessante crie pastas por assunto e transfira-as para lá ou exclua-as.

Quando se faz algo corretamente, evita-se que outras pessoas interrompam o trabalho das outras para corrigir os erros. Da mesma forma, as mensagens e telefonemas devem ser claros para que não haja a necessidade de uma nova comunicação para tratar do mesmo assunto.
É preciso dizer não!

Dizer não poderá causar algumas conclusões negativas, mas também poderá trazer grandes benefícios, por exemplo:

Ganhar tempo;
Definir claramente situações;
Manter prioridade;
Economizar esforços.

É preciso saber o momento certo para dizer não, porque existe vários significados do “NÃO”, mas se for preciso dizer não, diga.

Quando dizer não

O NÃO é indicado quando:

A atividade é estranha ao plano estratégico da empresa;
Há outra prioridade mais importante;
O esforço relativo à execução da atividade na compensa o resultado;
A atividade aumenta o custo, sem trazer o benefício correspondente;
A atividade diminui o lucro, sem trazer contrapartida positiva.
Planejamento:

Um planejamento permitir obter-se uma visão geral do trabalho a longo prazo, definindo as principais metas e objetivos.

Primeiramente, cria-se um planejamento mensal onde aparecerão todas as tarefas, semana a semana a serem desenvolvidas no mês.

A partir daí, cria-se um planejamento semanal, voltado para as atividades principais da semana nos seus respectivos dias e horários reservados para execução. Da mesma maneira é que se chega, por fim, ao planejamento diário.

Um planejamento para desenvolvimento dos projetos consiste em dividir cada projeto em etapas, constituindo tarefas menores e definir quem as executará e quanto tempo terá para fazer, não se esquecendo da importância do acompanhamento.
Bons hábitos de trabalho

Para um bom desempenho do trabalho, cada pessoa deve definir quais são seus planos, metas pessoais e valores, cruzá-los com os objetivos da organização e realmente se engajar no projeto da empresa, podendo visualizar melhor o futuro.

Persistir e atualizar-se observando os pontos ainda falhos que podem ser melhorados.

Nunca se deve confiar inteiramente na memória, até mesmo para não sobrecarregá-la.

Para isso devem-se eliminar os pequenos lembretes que as pessoas costumam usar, pendurados aqui ou jogados ali e substituí-los por um caderno de lembretes, sempre acessível, que permite um melhor acompanhamento daquilo que já foi ou será feito.

Porém, o uso de uma agenda ainda é indispensável, podendo-se encontrar tipos e sistemas de agenda que melhor se enquadrem no gosto pessoal.

Mesmo com as agendas eletrônicas, não se perde a importância do uso de uma de papel, pois não são todas as agendas eletrônicas que são portáteis ou práticas para carregar.
Delegação

A pessoa mais apropriada para se delegar uma tarefa não é aquela que não faz nada, porque provavelmente continuará a não fazer.

A delegação consiste na escolha da pessoa apropriada para se delegar a tarefa, informá-la com clareza acerca da execução, dar o tempo suficiente para realização.

Atribuir novas responsabilidades e dar crédito às pessoas não faz com que o delegante perca o seu posto, mas sim possa ser visto como um bom organizador.


Ordem – 4 “S”

1. Sei-ri: Organização
2. Sei-ton: Ordem
3. Sei-kez: Asseio
4. Sei-sou: Limpeza

A organização é fundamental para um bom desenvolvimento do trabalho.

Uma padronização do sistema de trabalho e arquivamento (principalmente em locais onde há rotatividade de funcionários) permite o fácil acesso a materiais por outras pessoas que precisem acompanhar certos trabalhos.

Assim, deve-se tomar uma pessoa como referência exemplo e buscar-se a melhora a cada projeto, aperfeiçoar-se.


Gerência peripatética

O termo decorre do modo aristocrático de ensinar caminhando.

Um gerente deve estar sempre por perto de seus subordinados para estar a par dos acontecimentos, identificar os problemas, dar auxílio e acompanhar o trabalho, pois assim não será interrompido em má hora, nem terá de enfrentar de uma vez grandes problemas decorrentes de outros menores não resolvidos nem problemas no processo de trabalho, estando a par das reivindicações imediatas e atendendo-as.
Um decálogo contra a patologia burocrática

Um dos fatores de desperdício de tempo é o excesso de documentação.

Tenha pouco papel sobre a mesa, o papel só faz tomar mais seu tempo. A melhor maneira de se comunicar é OLHO A OLHO.
Sugestões de administração do tempo

Respeite o tempo do seu cliente;
Confirme as visitas por telefone;
Elimine a “visita inesperada” - para sempre!;
Dê ao seu cliente uma estimativa da duração da entrevista;
Planeje i seu tempo para quando o cliente desperdiçar o dele;
Fale com quem toma decisão;
Aproveite bem seu tempo de viagem/deslocamento;
Desenvolva hábitos saudáveis da venda;
Trate do mesmo assunto com vários clientes, ao mesmo tempo;
Divulgue o material sobre administração do tempo;
Identifique os melhores dias para contatos comerciais.
Em que usar o tempo ganho?

Saber administrar o tempo nos torna mais eficaz, podendo assim ter mais tempo livre. Mas se você não sabe como usar esse tempo livre, tudo que você aprendeu até agora de nada valerá.

MUDANÇA CONTÍNUA

A melhoria contínua se resume em mudanças constantes. As pessoas têm dificuldade em lidar com mudanças.Os gerentes mais eficazes preferem que o seu pessoal se envolva com o trabalho. É difícil lidar com a mudança contínua se as metas pessoais e os resultados finais desejados não forem expostos com clareza e revistos periodicamente. Do ponto de vista do PEP (Programa de Eficiência Pessoal) a melhoria da qualidade possui três ingredientes principais:

Identifique o que precisa ser melhorado
Planeje atitudes para melhorar
Leve os planos adiante


METAS PESSOAIS E PROFISSIONAIS

O item de maior importância na Administração do Tempo é, sem dúvida o estabelecimento de metas. Saber para onde se quer chegar é primordial para orientar todas as decisões de nossas vidas. Um velho provérbio diz: "Se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho fará com que você chegue lá.", porém é ai que está o problema. Quem não sabe o que realmente é importante fica sempre "dando voltas" gastando esforços, sem saber a direção.

Quem tem metas definidas consegue direcionar ações e esforços, e todas as suas atitudes possuem um propósito, o de alcançar a meta definida.

A meta é a visualização de um alvo.

A meta é o significado e o sentido da vida e é nela que está a felicidade e o prazer do trabalho.

Lembre-se sempre: As metas devem ser SMART.

eSpecífica
Mensurável
Alcançáveis
Representarem um desafio pessoal
Temporais

"tempos e movimentos"

Bibliografia:

GLLESON, Kerry. O programa de experiência pessoal. São Paulo, ed. MakronBooks,1994,
trad. Eliane Ranner.

JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Administração do tempo, Rio de Janeiro,
COP Editora,1992. 5ªedição.
Pesquisa na Internet www.viasoft.com.br/framg.html

Fonte de Pesquisa deste artigo : http://www.geranegocio.com.br/ 30/01/01

Publicado: Grupo REAGE

Publicado: http://teoriaadministracao.blogspot.com